人力實訓(xùn):新任經(jīng)理人培訓(xùn)

來源:環(huán)球網(wǎng)校 發(fā)布時間:2019-09-20 16:12:51 點擊量: 分享:

“剛剛走上管理崗位有多難?通常你會感到無所適從,就好比在前一天你還沒有孩子,今天你就突然成為了一名父親,你需要了解一切有關(guān)照顧孩子的事情。”這段話引自一名從事金融工作的新上任經(jīng)理。

他不是特例。企業(yè)中有大量的新任經(jīng)理人,他們在從個人貢獻者轉(zhuǎn)換為管理者時,由于不適應(yīng)新角色而感到迷茫、緊張和不自信。而企業(yè)也常抱怨提拔的新經(jīng)理人不能勝任管理崗位,難以滿足企業(yè)需求。

如何將這些突出的個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)閯偃蔚墓芾碚?企業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是重要的手段之一。著名領(lǐng)導(dǎo)力專家沃倫。本尼斯說:“在個人生命中,熔爐或磨練將他們塑造成領(lǐng)導(dǎo)者,盡管像許多人觀察的那樣,人們并不善于從他們的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。”企業(yè)可以設(shè)法創(chuàng)造條件,通過正式或非正式的培訓(xùn),幫助新任經(jīng)理人快速轉(zhuǎn)型為合格的管理者。

新任經(jīng)理人的困惑

凱洛格研究顯示,新任經(jīng)理人在上任后一年多的時間內(nèi),會在不同時期碰到不同的管理問題,以下是一個新任經(jīng)理人的典型困惑:

第1個月——措手不及,焦頭爛額。前一天他們還只需做好自己的事,一旦成為管理者,就必須處理團隊所有事務(wù)。他們發(fā)現(xiàn),事情突然冒出來很多,而且還受各方制約,難以控制。

第3個月——關(guān)注時間和計劃。一個季度后,新任經(jīng)理人們會深刻體會到時間的稀缺和寶貴,開始意識到,對時間的科學(xué)管理和自身精力的保持至關(guān)重要。

第6個月——不能再做“萬事通”。新任經(jīng)理人開始找到管理者的感覺。他們開始醒悟到自己的疲于奔命,很大程度是由于沒有充分發(fā)揮別人的作用,而自己卻替下屬做了很多事情。

第9個月——應(yīng)做公司代表,而不是員工代表。新任經(jīng)理人逐漸意識到,自己更多地受下屬影響,卻有些忽略公司和上級。好的經(jīng)理人應(yīng)該維護公司整體利益、代表公司監(jiān)督約束團隊及下屬、讓團隊及下屬的目標(biāo)和行動與公司期望相一致。而當(dāng)新任經(jīng)理人們醒悟時,他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己并不是給上級打工,而一直在為下屬打工。

第12個月——上下溝通、左右協(xié)調(diào)。這一階段,新任經(jīng)理人會意識到自己必須作為團隊的對接人。很多事情要代表團隊與上級、跨團隊、企業(yè)外部等做多方溝通協(xié)調(diào)。因此,自己必須建立一個好的人際網(wǎng)絡(luò)。

12個月以后——帶團隊比帶個體更難。一年之后,新任經(jīng)理人開始有團隊管理概念。他們體會到管理整個團隊與管理團隊中單獨的個人是不一樣的。此時,他們終于覺察到,管理者的游戲正式開始了。

新任經(jīng)理人的培養(yǎng)

對新任經(jīng)理人的培養(yǎng),盡管不能替代他們自己在工作中的學(xué)習(xí)成長,但能加速其完成艱難的轉(zhuǎn)型進程。

國際領(lǐng)先企業(yè)成功的新任經(jīng)理人培養(yǎng),一般包括四個模塊:領(lǐng)導(dǎo)力測評、定期正式培訓(xùn)、在線持續(xù)學(xué)習(xí)和導(dǎo)師制。培養(yǎng)往往以項目的方式開展,并在一段時間內(nèi)延續(xù),形成新任經(jīng)理人成長的“學(xué)徒期”。

領(lǐng)導(dǎo)力測評

領(lǐng)導(dǎo)力測評應(yīng)放在項目之初,可以是新任經(jīng)理人自己,也可以是他們的上級給出。這能讓他們了解上級對他們的看法,自己的優(yōu)勢劣勢是什么。同時他們能在管理責(zé)任、管理內(nèi)容以及公司的政策規(guī)定等方面,得到定向指導(dǎo)。另外,他們的能力情況也是項目的重要輸入,可作為培訓(xùn)設(shè)計和實施的依據(jù)。

定期正式培訓(xùn)

從內(nèi)容上,正式培訓(xùn)將對經(jīng)理人在管理工作中需要具備的知識、技能以及管理者常犯的錯誤進行探討。作為長期項目,集中培訓(xùn)分成四個階段,每個階段重點探討一個管理主題,這些管理主題與前面提過的新任經(jīng)理人在不同階段碰到的典型問題一致。

在任職的前三個月,為新任經(jīng)理人做導(dǎo)向型、及時雨型的培訓(xùn)。首先對新任經(jīng)理人進行方向引導(dǎo),促進他們對管理角色的全面認(rèn)知。然后為他們分享一些管理的基本概念和技巧。同時,通過大家討論和講師引導(dǎo),幫助他們找出這個階段出現(xiàn)的典型問題的解決方案。

在四到六個月時,新任經(jīng)理人需要理解和應(yīng)用管理他人的技能。他們必須學(xué)會管理每個下屬,并幫助他們達成績效。

任職在半年后,新任經(jīng)理人需要回到教室進行第三次集中培訓(xùn)。這次培訓(xùn)主要圍繞管理上級和同級的合作關(guān)系。新任經(jīng)理人需要理解自己作為團隊接口和綜合協(xié)調(diào)者的角色,學(xué)會如何最大程度地代表本團隊的利益,并照顧到其他團隊的利益需求。讓他們體會到,作為團隊協(xié)調(diào)者的協(xié)調(diào)溝通與個人之間的溝通有很大區(qū)別。

隨著第二年的開始,應(yīng)該再對新任經(jīng)理人進行團隊管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)。新任經(jīng)理人會進一步學(xué)習(xí)管理整個團隊的技能,以及領(lǐng)導(dǎo)行為和藝術(shù),以利于他們在管理好每個下屬的同時,建設(shè)一支士氣旺盛、戰(zhàn)斗力強勁,富有凝聚力的團隊。

至此,新任經(jīng)理人階段需要學(xué)習(xí)的課題基本完成。第三、第四兩個階段無分先后,可依企業(yè)需要進行安排。

在培訓(xùn)形式上,應(yīng)盡可能為學(xué)員創(chuàng)造參與和實踐的機會,純告知式的授課形式應(yīng)占很小的比例,應(yīng)多采用案例教學(xué)、角色扮演和模擬練習(xí)的方式,讓新任經(jīng)理人真正參與思考、交流和動手實踐。

事實上,除了培訓(xùn)管理技能,正式培訓(xùn)是企業(yè)的高級經(jīng)理正式歡迎新經(jīng)理人,幫助他們走上新崗位,為他們加油打氣的一種儀式。同時,集中培訓(xùn)也能給新任經(jīng)理人創(chuàng)造正式和非正式的場合,讓他們相互認(rèn)識并建立良好的人際關(guān)系。

在線持續(xù)學(xué)習(xí)

隨著e-Learning的成熟應(yīng)用,更多優(yōu)秀企業(yè)將新任經(jīng)理人培養(yǎng)設(shè)計成混合式學(xué)習(xí)項目,將在線學(xué)習(xí)和集中面授學(xué)習(xí)結(jié)合,相互促進。

在線學(xué)習(xí)可彌補集中面授課程的不足。面授學(xué)習(xí)受時間空間的限制,而經(jīng)理人需要的是對整個管理體系便捷且持續(xù)的學(xué)習(xí)。好的e-Learning學(xué)習(xí),可以讓新任經(jīng)理人在日常工作中,隨時在線解決遇到的管理問題,很多管理內(nèi)容可通過在線自學(xué),不必等到課堂。這樣,在面授時可以利用有限的時間探討最關(guān)鍵的問題,使課堂時間價值最大化。

很多新任經(jīng)理人混合式學(xué)習(xí)項目將在線學(xué)習(xí)貫穿整個項目,線上線下學(xué)習(xí)配合進行。

導(dǎo)師制

在新任經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期,如果有導(dǎo)師配合培養(yǎng)項目,對新任經(jīng)理人進行指引,效果將更為顯著。導(dǎo)師往往由新任經(jīng)理人的上級擔(dān)任,可與新任經(jīng)理人建立師徒關(guān)系。在工作和學(xué)習(xí)過程中,導(dǎo)師能更好地結(jié)合企業(yè)實際予以指導(dǎo)。

此外,導(dǎo)師還可以作為培訓(xùn)中的講師,雖然在授課技能方面不及專業(yè)講師,但他們能使培訓(xùn)更加貼近企業(yè),為新任經(jīng)理人帶來更直接、可復(fù)制的內(nèi)容。

對于人員能力不足的問題,培訓(xùn)往往不是最直接的辦法,但是最正面、最安全的方法。特別是新任經(jīng)理人,他們剛剛上任,對管理工作充滿希望也滿腹疑問,學(xué)習(xí)熱情高漲,是培訓(xùn)效果最佳的人群。

好的培訓(xùn)能減少新任經(jīng)理人在痛苦轉(zhuǎn)型期中的熱情和能量耗散,使其加快適應(yīng)管理者角色,穩(wěn)步提升自我,確保精通自己的新身份。而這個新身份——管理者——將伴隨這些人未來整個職業(yè)生涯,伴隨他們中一部分人走上更高的位置,發(fā)揮更大的價值。

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