人力實訓案例分析：組織定位與職能描述

很多公司存在部門職能梳理不清，部門職能梳理重疊的同時還有一部分職能無人承擔，各部門、各崗位之間權責不清，相互推諉的現(xiàn)象嚴重，員工執(zhí)行力差，整體部門工作效率低下，部門之間的協(xié)作配合效率也相對較低。某醫(yī)藥集團人才培訓開發(fā)中心成立初期也面臨這些問題，且相對較為嚴重，針對部門職能梳理問題，人力資源專家——是如何有效解決的呢?

【客戶行業(yè)】醫(yī)藥行業(yè)

【問題類型】組織定位與職能描述

【客戶背景】

安森(化名)醫(yī)藥集團公司是一家以藥品、生物制品、保健品等產(chǎn)品批發(fā)、零售連鎖、藥品生產(chǎn)與研發(fā)及有關增值服務為核心業(yè)務的大型企業(yè)集團，已連續(xù)多年位列中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)前列。到目前為止，該公司擁有總資產(chǎn)60多億元，員工5000余人，下屬子公司30余家，其直營和加盟的零售連鎖藥店200余家。該醫(yī)藥集團具備向上下游客戶提供需求解決方案及增值服務的能力，并逐漸將技術增值服務延伸到了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成了獨具特色的物流管理、供應鏈管理、醫(yī)院管理三大產(chǎn)品線，可以滿足客戶對技術的高要求。近年來，該醫(yī)藥集團公司發(fā)展迅速，業(yè)務量逐年增加。

人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，其對各類優(yōu)秀人才的需求也日益強烈。為適應企業(yè)發(fā)展對人才的需求，該集團公司原有的人力資源部轉(zhuǎn)型為內(nèi)部人才培訓開發(fā)中心，其主要定位是為企業(yè)提供專業(yè)的人才開發(fā)與培養(yǎng)，其主要業(yè)務包括研發(fā)管理、人才評價、培訓發(fā)展三個模塊。但是，經(jīng)過近兩年的運行，該中心仍存在一些管理問題，諸如組織定位不清晰、職責不明確等，基于此，該集團公司邀請人力資源專家——進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理問題，提升企業(yè)管理水平。

【現(xiàn)狀問題】

該公司成立的人才培訓開發(fā)中心的戰(zhàn)略定位是，通過建立科學化、系統(tǒng)化、標準化的人才開發(fā)培訓體系，為集團公司人才開發(fā)提供培訓、技術支持、管理咨詢等服務，服務于集團公司的整體戰(zhàn)略。該中心下設四個部門，分別為研發(fā)管理、人才評價、培訓發(fā)展及人事管理，分別負責相應模塊的工作職責。雖然該中心在成立之初就建立了各崗位的崗位說明書及明確的工作流程，但是，各部門之間仍存在職責不清的問題，并由此引發(fā)出一些管理問題。(1)組織工作績效低下，員工工作積極性差。各部門員工加班工作已成常態(tài)，員工也都反映工作量難以承受，甚至有的員工全年無休，員工的工作積極性也每況愈下;(2)各部門開展的職責偏離戰(zhàn)略定位，員工也不清楚自己該做什么工作，大多忙于事務性工作，與傳統(tǒng)的人事部并無區(qū)別，真正的職責往往沒有開展，比如研發(fā)管理部的主要職責是為集團公司的人才培訓開發(fā)提供方向性指導，整合協(xié)調(diào)資源促進管理項目實施等，但實際上該部門員工的工作職責多為組織培訓活動等執(zhí)行性工作;(3)各部門/崗位之間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，難以追究責任。現(xiàn)有崗位說明書的描述較為模糊，各部門/崗位人員的職責也難以區(qū)分，很多工作職責沒有明確到底該哪個部門/崗位來承擔，比如研發(fā)管理部的工作職責之一是“為培訓項目的開展實施提供支持”，但是，“支持”的具體事項沒有明確約定，這就給各部門/崗位之間的推諉扯皮提供了契機，各部門/崗位人員相互推卸工作職責和工作責任，難以保證該中心各項工作職責的順利履行，甚至很多時候需要領導出面協(xié)調(diào)。另一方面，工作質(zhì)量難以保證，履職過程中出現(xiàn)問題也難以追究責任，在這種情況下，也難怪員工的工作責任心不強了。(4)配合協(xié)作效率低下。該中心的工作項大多都涉及跨部門協(xié)作配合，或是跟外部其他部門協(xié)作配合，但是員工經(jīng)常反映對方以“不是自身職責”的原因不配合工作，或是不情愿配合，也有員工反映不清楚自己應該找哪個部門或是哪個具體人員來協(xié)調(diào)配合，工作也難以順利開展。

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