公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理案例：聯(lián)想第五次重組邏輯
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2011年11月2日，聯(lián)想宣布針對管理層架構(gòu)的調(diào)整，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志辭任董事長及聯(lián)想集團董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長，CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯(lián)想集團董事會主席，以及戰(zhàn)略委員會和企業(yè)管治委員會主席。
時間過去了一年，楊元慶為聯(lián)想帶來新的印跡，逐漸浮出水面，在2013年初，盤點2012年的聯(lián)想，可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想發(fā)生了兩件事：第一件事是剛剛過去的2012年第四季度，聯(lián)想超過惠普成為全球第一;第二件事是1月5日晚聯(lián)想宣布架構(gòu)重組，劃分為Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團，分別由高級副總裁劉軍與高級副總裁Peter Hortensius負責(zé)。
聯(lián)想的五次重組
如果第一件事還存在2012之前的積累的因素，而第二件就完全是楊元慶主導(dǎo)的聯(lián)想之變了。據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》的最新一期報道，聯(lián)想的本次架構(gòu)重組，已經(jīng)是第五次。先四次分別為：
第一次，2004年12月，聯(lián)想收購IBM PC之后，實行雙品牌，即Lenovo+IBM，兩塊牌子兩套班子，品牌、供應(yīng)鏈、研發(fā)等后端部門，渠道、銷售、售后等前端部門均完全獨立，互不干涉，盡力協(xié)同。這樣做至少有兩個目的：一是保持團隊穩(wěn)定，員工不流失;二是保證客戶穩(wěn)定，訂單不流失。基于這樣的思路，董事長楊元慶負責(zé)Lenovo，原IBM之PC業(yè)務(wù)負責(zé)人、CEO兼總裁沃德負責(zé)IBM。
第二次，2005年12月 ，收購一年后的聯(lián)想集團向全球宣布，總裁兼CEO沃德辭職，由阿梅里奧接任總裁兼首席執(zhí)行官，目的是整合供應(yīng)鏈、渠道、銷售等資源。接下來是整合品牌資源，2006年，聯(lián)想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，開始實施“去IBM化”。 按照這次調(diào)整的規(guī)劃，阿梅里奧負責(zé)渠道、營銷，劉軍負責(zé)供應(yīng)鏈，賀志強負責(zé)研發(fā)，最終形成由董事長楊元慶領(lǐng)銜的“一套班子、一套人馬”。這一體系隨著劉軍于2006年中離職、戴爾系逐步強勢，以及阿梅里奧與楊元慶的戰(zhàn)略分歧而矛盾重重，最終未能形成預(yù)定結(jié)果。
第三次，2009年，柳傳志復(fù)出任聯(lián)想集團董事長，楊元慶任CEO，聯(lián)想同時成立由八名聯(lián)想高管組成的“聯(lián)想執(zhí)行委員會”(LEC)。柳傳志復(fù)出后，聯(lián)想集團制定了雙拳戰(zhàn)略，新興市場是左拳，主進攻;成熟市場是右拳，主防守。同時打造雙業(yè)務(wù)模式，即關(guān)系型業(yè)務(wù)與交易型業(yè)務(wù)，將市場分為成熟市場與新興市場。此前，聯(lián)想業(yè)務(wù)按地理位置劃分為美洲、EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太與俄羅斯三大區(qū)。在產(chǎn)品架構(gòu)方面，則分為Think產(chǎn)品與idea業(yè)務(wù)，在品牌方面，仍然重點打造Lenovo品牌。
第四次，2011年11月，柳傳志不再擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，楊元慶接任董事長并兼任CEO，聯(lián)想開始第四次組織調(diào)整，方向仍然是“一套班子，一套人馬”。2012年1月初，聯(lián)想將全球業(yè)務(wù)劃分為四個大區(qū)，分別為中國、北美、EMEA、亞太和拉美。
第五次，即上文提到的，1月5日晚聯(lián)想宣布架構(gòu)重組，劃分為Lenovo和Think兩大業(yè)務(wù)集團，分別由高級副總裁劉軍與高級副總裁Peter Hortensius負責(zé)
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