2012年企業(yè)人力資源管理師三級專業(yè)技能強化題(三)
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一、問答題(本題共35分，1、3每小題10分;2題15分)
1.在培訓課程的實施與管理的前期準備階段，主要的工作有哪些?
2.大學生吳某到某公司應聘，公司以她是女性為由拒絕錄用，并說只要吳某能帶來一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她;請問該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員，在工作中應注意什么問題?
3.人力資源重置成本核算的主要項目包括哪些?
二、計算題(本題共15分)
假定某企業(yè)2003年預生產21.6萬個零部件，企業(yè)現有員工400人，定額標準為：30個/月，現由于生產技術的提高，企業(yè)預提高勞動生產率20%，請問企業(yè)是否還需要雇傭工人?需要雇傭多少人?
三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)
1.勞動合同的解除
到2000年5月15日，孫名在慧達公司工作就有3年6個月了，工作崗位是包裝工。該年3月1日企業(yè)引進包裝流水線裝置投產，孫名不能勝任崗位工作;經過10天培訓，孫仍不能勝任工作。4月15日企業(yè)與其談話，調整他的工作崗位為車間清潔員，被孫名拒絕后，企業(yè)將解除勞動合同通知書面交給他，并說;如果接受企業(yè)變更工作崗位的建議，企業(yè)將維持勞動關系到勞動合同期限屆滿。1個月后，孫名仍不接受企業(yè)的建議?；圻_公司遂于2000年5月15日，在支付孫名3個月的工資作為經濟補償金后解除了與其訂立的勞動合同。孫名不接受企業(yè)解除勞動合同的決定，申訴到當地勞動爭議仲裁委員會，請求維持原勞動關系。請對上述案例提出您的分析意見。
2.“客戶至上”的組織結構
擁有6萬8干名職工的豐田汽車公司于1989年進行了一次組織結構方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。
原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構，經過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2到3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據各個時期的任務不同，臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個：
(1)使得部長或室長一個人就能夠解決室內的事務，加快了領導決策的速度;
(2)從部長到組員都是室內普通一員，小組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。
也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據不同的情況而腦時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工倒、組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請回答下列問題：
(1)原有的組織結構存在著哪些問題?
(2)制約組織結構的因素是什么?本案例采取了什么樣的調整政策?
四、方案設計題(本題共20分)
年終獎金的分配方案
某企業(yè)的年終獎金分配一直是一個難題，因為辦公室、人事部、財務部的考核指標無法量化，企業(yè)中的工程、設計、生產等工作任務往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎金分配總是出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產生埋怨情緒。原是為了調動大家積極性的年終獎金反而引起矛盾，影響員工的積極性。
請您為該企業(yè)提出一個更具可行性的獎金分配方案。
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