HRBP轉(zhuǎn)型失敗原因

HRBP在中國應(yīng)用的發(fā)展

在中國，以華為、阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等代表性企業(yè)己經(jīng)推行HRBP的角色多年，并且在推行的過程中，各家企業(yè)的HRBP運作模式也漸漸成為了人力資源管理領(lǐng)域?qū)W習(xí)的標桿?？偨Y(jié)這些標桿性企業(yè)的HRBP模式特點，他們都在人力資源管理的HRBP轉(zhuǎn)型方面做到了以下4個方面。

1, HRBP要成為公司的業(yè)務(wù)伙伴。成為一個合格的HRBP需要具備四大功能角色:首先是戰(zhàn)略合作伙伴，戰(zhàn)略是出發(fā)點，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是落腳點，HRBP就是要在公司內(nèi)推動戰(zhàn)略目標這一結(jié)果的實現(xiàn);其次是人力工作效率老師，HRBP就是要對公司內(nèi)的流程進行優(yōu)化梳理，確保最高效率地支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn);再次是員工的支持者，HRBP就是要不斷聚焦在人才發(fā)展上，不斷對員工進行賦能提升，不斷提升員工的工作能力值及敬業(yè)度;最后是變革推動者，HRBP就是在公司面對內(nèi)外部市場變化時，能夠推動組織變革的前進，不斷增強組織發(fā)展能力，從而贏得外部市場競爭。

2, HRBP要成為內(nèi)部客戶心目中的業(yè)務(wù)伙伴?；锇榻巧欠窬邆洳皇敲Q賦予的，也不是人力資源管理部門自己去定義的，而是要內(nèi)部客戶在心目中有沒有真正認可HRBP角色的轉(zhuǎn)型成功。HR的角色從原始的事務(wù)工作者、發(fā)展到人力資源管理者，再發(fā)展成為業(yè)務(wù)部門的合伙人角色，這需要HR在轉(zhuǎn)型的過程中不斷自我變革，用行動說話，用數(shù)據(jù)說話，用價值說話，只有這樣，才能讓獲得內(nèi)部客戶發(fā)自內(nèi)心的認可。

3, HRBP要自我修煉成為懂業(yè)務(wù)的資深HR。想要成為內(nèi)部客戶的伙伴，就要懂得內(nèi)部客戶的活動，懂得內(nèi)部客戶的內(nèi)心:他在想什么?他遇到了什么樣的挑戰(zhàn)?他有哪些需求?要想讀懂別人的心，那就要加強自我修煉，成為知客戶冷暖，并且能給客戶溫暖的HR。

4. HRBP要為公司創(chuàng)造可見的成果。角色的扮演只是過程，可見的成果才是角色扮演的目的。轉(zhuǎn)型是否成功，不取決于組織中人力資源管理“三支柱模型體系”是否建立起來，而是要看HRBP的角色發(fā)揮有沒有影響到業(yè)績的改善、組織能力的提升。隨意說，轉(zhuǎn)型不是目的，通過轉(zhuǎn)型去創(chuàng)造可見的成果，才是HRBP存在的根本價值。作為組織戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴，HRBP不是為了HR管理工作而士作，而是為了業(yè)務(wù)的發(fā)展去開展工作。

國內(nèi)還有很多的企業(yè)的人力資源也紛紛啟動了轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部進行了人力資源三支柱模型體系改造，也推動了HR向BP角色的轉(zhuǎn)變，但絕大部分企業(yè)在HRBP轉(zhuǎn)型上不得要領(lǐng)，空留其名，推行了一段時間后，因為得不到內(nèi)部客戶的認可，原本的人力資源工作也收到了影響，最后只得掛羊頭賣狗肉，名義上保留HRBP的名稱，實質(zhì)上回歸到了原先的老路上。究其原因，總體來看，轉(zhuǎn)型失敗的原因主要有4個方面。

第一，深陷傳統(tǒng)人力資源專業(yè)化的“怪圈”。有很多企業(yè)的HR習(xí)慣鉆研在HR領(lǐng)域里面扮演職能老師的角色，把專業(yè)工作本身當成組織的目的，只關(guān)心自己的專業(yè)，所在在轉(zhuǎn)型當中，他們無法在轉(zhuǎn)型的理念、思路和方法上形成應(yīng)有的認知，并盡力突破。最終，轉(zhuǎn)型只能落得空有其名，不見實質(zhì)推進。

第二，迷信外部最佳實踐。很多企業(yè)的HR與時俱進，密切關(guān)注人力資源管理領(lǐng)域的HRBP理論創(chuàng)新，學(xué)習(xí)了BP轉(zhuǎn)型的一些理論、思路和方法，并將一些代表性企業(yè)的BP轉(zhuǎn)型實踐的方法和工具直接移植到自己的企業(yè)上，而沒有考慮到自身企業(yè)與那些標桿企業(yè)的差異性特點，沒有根據(jù)自身企業(yè)去將外部最佳實踐進行本土化改造，使得轉(zhuǎn)型啟動后不斷遇到種種問題，最終轉(zhuǎn)型落得空有其形，不得其神，無法落地。

第三，為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)HR為了趕時髦，沒有充分領(lǐng)會轉(zhuǎn)型的意義、目的的情況下，沒有充分地對內(nèi)進行宣講，不管是內(nèi)部客戶還是HR本身，都沒有對轉(zhuǎn)型形成理解共識，就機械地啟動轉(zhuǎn)型，最終，轉(zhuǎn)型的結(jié)果不是自己想要的結(jié)果。

第四，不具備轉(zhuǎn)型所需的組織能力。從HRBP所要扮演的角色可以看出，HRBP必須具備人力資源通才的知識技能，又要具備對業(yè)務(wù)的“閱讀”及“理解”能力。而很多企業(yè)的人力資源管理成熟度本身就處在初級層或可管理層，HR團隊的自身能力建設(shè)應(yīng)當排在首位，這個時候強行去推動轉(zhuǎn)型，做明顯超出HR團隊能力現(xiàn)狀的事情，實屬小馬拉大車。

由上可見，HRBP在國內(nèi)的發(fā)展推廣異常迅猛，但推行的質(zhì)量及效果差異巨大。伴隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型進入新常態(tài)的時期，企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織變革也同樣必然進入一個高頻的時期，對企業(yè)的人力資源部門來說，自身的轉(zhuǎn)型具備了“天時”，但在“地利”和“人和”上，仍需要充分準備和不斷打磨自己，才能讓轉(zhuǎn)型發(fā)生得更有效。

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