2018下半年二級人力資源管理師考前強化第一輪習題十八(3)

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綜合題

案例1：

表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結果分析表，各類型人格按照1—10評分，表2是職業(yè)人格類型說明表。

表1 職業(yè)人格測試結果分析表

表2 職業(yè)人格類型說明表

問題：

1、請結合表2提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?

2、怎樣看待這些測試結果?

【參考答案】

1、請結合表2提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位?

答：

(1) 求職者A：常規(guī)型和現實型兩個方面得分比較高，性格偏內向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術性、技能性工作或者嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復性、習慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。

(2) 求職者B：藝術型與常規(guī)型、現實型的分數差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。

(3) 求職者C：管理型、社會型和藝術型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動;或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術表現。

2、怎樣看待這些測試結果?

答：人格測試的結果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結果不相符的情況出現，對求職者的評價還要結合面試，資格審核等手段。人格測試結果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。

案例2：

N公司的招聘工作

N公司是一家民營企業(yè)，主要經營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經理感覺到很多問題不像以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩(wěn)定、安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經理越來越感覺公司原來的人力資源部經理在如此關鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經驗，在實踐中慢慢學習便有了。

他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經理，原人力資源部的經理就做副經理。

小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經理招聘秘書。原來這總經理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經理的真?zhèn)鳎�小李當然也不例外。總經理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現誠聘秘書一名，要求：正直、誠實、勤奮、肯干。

年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。

問題：

1、該公司為什么會出現這種錯綜復雜的斗爭局面?

2、如果你是人力資源部負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

3、總經理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題?為什么?

4、分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設計一個“招聘啟事”。

【參考答案】

1、該公司為什么會出現這種錯綜復雜的斗爭局面?

答：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。

2、如果你是人力資源部負責人，應采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

答：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內部薪酬的評價與調整提供有利的依據。保證薪酬的內部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關鍵人才;

②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合;

③強化團隊精神，構建有效團隊。

3、總經理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么?

答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領會領導的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設計一個“招聘啟事”。

答：

(1) 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學歧視等。

(2) 資料不退回問題，后招聘時代，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應出現這類問題。

(3) 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。

(4) 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓、勞動關系等要予以表明。

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現誠聘總經理秘書一名

崗位要求：

職責：協(xié)助總經理日常工作，處理公司各類行政事務

任職要求：

1、良好的道德品質和團隊合作精神，極強的敬業(yè)精神，能夠經常加班;

2、工作認真、仔細，具有很強的責任心;

3、良好的分析問題和解決問題的能力;

4、良好的工作習慣和文字表達能力;

5、良好的制定工作計劃的能力

6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件

7、從事文秘工作三年以上工作經驗;

8、工作地點：北京

應聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓，員工勞動關系轉入本公司。

本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內有效。

聯(lián)系方式：電話………….

地址：……………………………………………………………….

案例3：

某公司隨著產品經營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍。通過考試，7月份錄取了王明、張軍、李青、趙強等4人到銷售科進行為期三個月的銷售業(yè)務實習。目前，他們的實習期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據平時對他們的觀察和廠領導、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質和工作狀況進行了初步的總結，作為留任的依據。

一、個人素質：

王明，20歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味”。

張軍，34歲，為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。

李青，25歲，經濟管理專業(yè)的大學生，她工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前。

趙強，29歲，公共關系專業(yè)大學生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺乏經驗。

二、工作實績方面：

王明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時常出錯。用戶有意見找他，他還發(fā)火。

張軍，工作效率很高，經常超額完成任務，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關系。但常常借工作關系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領導說情，希望留在銷售科工作。

李青，負責廣東省內的產品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務。有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務。

趙強，負責河北省的產品推銷工作，他經常超額完成推銷任務，并在推銷過程中注意向用戶介紹產品的性能、特色，而且十分重視售后服務工作。有一次，一個用戶來信提出產品有質量問題，他專程登門調換了產品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響企業(yè)經濟效益指標的實現。

問題：

請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。

【參考答案】

張軍：個性適合(為人熱情，善于交往)當銷售人員，并有當銷售員的要求;工作實績方面也證明了這點(工作效益高，常超額完成任務)。雖然他有紀律性差(利用工作關系辦私事、遲到早退)的缺點，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。

趙強：個性適合(為人熱情，善于交往，頭腦靈活)當銷售人員;在工作實績方面也較突出(常超額完成任務、注重售后服務)。但其常難以回收貨款，因對銷售工作缺乏經驗的原因，可以培訓其技巧。

案例4：

普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產、銷售藥品、農藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產部建立一個處理人事事務的職位，工作主要是協(xié)調生產部與人力資源部。人力資源部經理王量地應聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產部經理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇，留下了兩人，決定通過與人力資源部經理協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：

趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現。

面談結果：可錄用。

錢力：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有7年的人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

面談結果：可錄用。

看過上述的資料和進行面談后，生產部經理李初來到人力資源部經理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”

李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”

王量說：“很好，李經理，顯然你我對錢力的面談表現都有很好的印象。人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現大的問題。”

李初說：“由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作�！�

于是錢力被公司錄用了。進入公司6個月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經常不能按時完成，有時甚至不勝任其工作，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合，必須加以處理。

問題：

在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?

【參考答案】

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。

企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

案例5：

林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經歷，且人事部經理高溫堅持這一點。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是，林培的太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有3歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對林培來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉向公司的對手處工作。

問題：

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

2、從該案例中，我們可以得到哪此經驗教訓?

【參考答案】

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

答：孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數與年齡;(5)上列人員任現職的時間;(6)上列人員調職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

2、從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓?

答：可以得到的經驗教訓有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

2) 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網開一面。

3) 對未來的領導不能留下不良好的計錄。

案例6：

孫總出任興盛紡織廠的總經理，通過引進先進設備，提高產品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務經驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就便生產率提高了15%。接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設備重新布置，他用數字支持自己的計劃，花費可在一年內收回。

新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產經理職務，否則中層干部集體辭職。

問題：

1、孫總究竟是采取行動避免停產呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計劃?

2、孫總應該聘請馬宏嗎?

3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

【參考答案】

1、孫總究竟是采取行動避免停產呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?

答：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現在馬宏與大家關系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產經理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。

2、孫總應該聘請馬宏嗎?

答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

3、從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

答：

1) 最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環(huán)境;

2) 無法挽回的局面必須果斷處理;

3) 特定的措施，必須評估其各種影響結果。