2008年5月人力資源二級專業(yè)技能和綜合部分

卷 冊二：專業(yè)技能 
一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分） 

1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調查的數(shù)據進行統(tǒng)計分析？（12分） 
2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內容？（14分）
 
二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）

1、YJ集團是一家以房地產為主產業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經營的產業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產典范、建筑精品的標志性建筑。 
該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經理。 
請根據本案例，回答以下問題： 
（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分） 
（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分） 
（3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分） 
2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。 
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（Personal Business Commitments―PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權重。 
請您結合本案例，回答以下問題： 
（1）根據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分） 
表1  MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表 
考評等級評等標準 
PBC―1 
PBC―2 
PBC―3 
PBC―4 
（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分） 
3、W公司是一家民營房地產企業(yè)，19936年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經當過一家餐管館的老板。 
由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。 
目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 
請您根據本案例，回答以下問題： 
（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分） 
（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）
?2008年國家職業(yè)資格鑒定各地考試信息匯總