行業(yè)動態(tài):論基層央行的現(xiàn)代人力資源管理方案

更新時間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

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摘要行業(yè)動態(tài):論基層央行的現(xiàn)代人力資源管理方案

　　基層央行作為我國中央銀行的神經(jīng)末稍，在促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會又好又快發(fā)展過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用，這在客觀上對基層央行干部管理、人力資源開發(fā)等工作提出了新的更高的要求。但基層央行傳統(tǒng)人事管理存在的一些劣勢，在一定程度上制約和影響了干部職工內(nèi)在潛能的挖掘，進(jìn)而影響到履職效能的提升。因此，全面推行現(xiàn)代人力資源管理對于基層央行而言勢在必行。

　　所謂傳統(tǒng)的人事管理是運用科學(xué)的原理、原則、制度和方法,對人事工作進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動。它強(qiáng)調(diào)對人事制度的貫徹與實施,是管理活動的重要組成部分?，F(xiàn)代人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)和人本思想指導(dǎo)下，以心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ),根據(jù)人的心理及行為規(guī)律,對人的思想和行為進(jìn)行正確的研究、引導(dǎo)、激勵，并對人員進(jìn)行合理適當(dāng)?shù)陌才?、使用和管理，從而達(dá)到對人的積極因素的充分開發(fā)和調(diào)動,以取得最佳效益。近年來，基層央行根據(jù)自身履職的需要，積極轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砝砟?，不斷嘗試推行現(xiàn)代人力資源管理模式，對進(jìn)一步調(diào)動干部職工積極性、挖掘干部職工內(nèi)在潛能發(fā)揮了積極的作用，但也存在一些不足，主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是被動性多于主動性。基層央行人事管理承擔(dān)著對上負(fù)責(zé)和對內(nèi)管理的職責(zé)，既要應(yīng)對上級行布置的各項業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，又要根據(jù)行黨委(組)的要求，做好對全行人員的考核管理。因此，人事部門很多工作都是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，對員工的培訓(xùn)也大多是按照上級行的安排或著眼于日常工作而開展。而人力資源開發(fā)中的培訓(xùn)是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標(biāo)的主動培訓(xùn)，是個人規(guī)劃中的一項程序和措施。顯然，基層央行在這方面顯得力不從心。二是執(zhí)行性多于決策性?，F(xiàn)行的人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重于規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式管理模式，旨在解決問題或執(zhí)行命令?；鶎友胄械娜耸虏块T只能根據(jù)上級行的規(guī)章制度，監(jiān)督和約束員工的行為，考察人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，傳達(dá)決策者所制定的目標(biāo)等。而人力資源管理則是站在決策者的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者制定具體的人力資源行動計劃，確保組織目標(biāo)的執(zhí)行和實現(xiàn)。基層央行在這方面做得不足。三是事務(wù)性多于戰(zhàn)略性?；鶎友胄腥耸鹿芾淼默F(xiàn)有職能主要包括員工培訓(xùn)、人事統(tǒng)計、績效考核、薪酬管理、職稱管理、檔案管理和退休人員管理等，人事部門往往以制度來約束員工，保證各崗位正常運轉(zhuǎn)。盡管也開始涉及人力資源管理的戰(zhàn)略謀劃范疇，如績效考核，但由于缺乏配套的職位設(shè)置和工資政策支撐，只能起到一個觸動、提示的效果，沒有真正做到對員工的激勵。

　　推行現(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，具有復(fù)雜性、長遠(yuǎn)性等特點。雖然基層央行近年來積極進(jìn)行嘗試，但鑒于人民銀行自身性質(zhì)的特殊性，仍然存在一些差距，結(jié)合實際工作，筆者建議：一是牢固樹立“以人為本”的價值導(dǎo)向。人民銀行行長周小川提出建立“五型”干部隊伍，就是基于“以人為本”理念的具體實踐。在新的歷史條件下，隨著人民銀行改革發(fā)展深入推進(jìn)，客觀上要求各級黨組織要把“人”的因素置于戰(zhàn)略高度和全局角度去看待，立足于基層央行履職效能的不斷提高，始終堅持“以人為本”的價值導(dǎo)向不動搖。在政策制訂、內(nèi)部管理、薪酬分配等方面要凸顯人的重要性、承認(rèn)人的差異性、滿足人的需求性，不斷激發(fā)干部職工的責(zé)任感、使命感和歸屬感，切實做到吸引人才、留住人才、培育人才、用好人才，以此逐步實現(xiàn)各項工作目標(biāo)和基層央行改革發(fā)展目標(biāo)。二是逐步實現(xiàn)職務(wù)管理向職位管理過渡。緊緊圍繞基層央行工作實際，結(jié)合改革發(fā)展需要，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，逐步建立以科學(xué)設(shè)置職位、競聘上崗和雙向選擇相結(jié)合的崗位聘任的干部管理機(jī)制。按照能上能下、能進(jìn)能出、優(yōu)化組合的要求，科學(xué)設(shè)計干部選任制度和專業(yè)崗位聘任制度，建立健全競爭擇優(yōu)、有效激勵、充滿活力的競爭激勵機(jī)制和工作格局，進(jìn)一步激發(fā)人力資源活力，不斷提高組織核心競爭力。嘗試推行職工持證上崗工作機(jī)制，實行專業(yè)崗位資格準(zhǔn)入制度，充分體現(xiàn)不同部門和崗位對從業(yè)人員要求的差異性。進(jìn)一步明晰崗位要求，大力推動干部職工雙向選擇深入開展，促進(jìn)人力資源合理流動。加快建立全員崗位聘任制度，提高人崗匹配的契合度，增強(qiáng)人力資源合理配置的有效性。三是進(jìn)一步完善員工績效考評管理體系。員工績效考評管理機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)之一。員工“績效”一般包括兩方面的內(nèi)容：一方面是指員工工作的結(jié)果，具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和其他貢獻(xiàn)等;另一方面是指影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。近年來，基層央行在推行績效管理過程中，更多地關(guān)注第一方面，而對第二方面有所忽略，從長遠(yuǎn)來看，不利于團(tuán)隊凝聚力的形成。因此，要進(jìn)一步健全績效考評管理體系，通過不斷完善績效、責(zé)任、風(fēng)險與薪酬緊密掛鉤的工作考評機(jī)制，使之能夠全面、科學(xué)、有效地衡量、評價和影響員工工作表現(xiàn)，使員工不斷增強(qiáng)壓力、產(chǎn)生動力、形成合力、激發(fā)活力。四是高度重視人力資源的挖掘和開發(fā)。實現(xiàn)人力資本的不斷增值必須強(qiáng)化教育培訓(xùn)工作。根據(jù)履職需要和崗位需求，有針對性地設(shè)置培訓(xùn)模式和培訓(xùn)內(nèi)容，不斷增強(qiáng)培訓(xùn)效果。要建立差別化培訓(xùn)模式，注意對不同層次的員工實施不同的培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)一步增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性。要豐富培訓(xùn)內(nèi)容，在加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)的同時，注重員工學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、自信心、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊文化建設(shè)培育，著力打造復(fù)合型人才。要注意科學(xué)設(shè)計員工個人的職業(yè)生涯和發(fā)展空間，有針對性培養(yǎng)員工，努力實現(xiàn)員工個人發(fā)展與單位長期發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)基層央行可持續(xù)發(fā)展。

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