2010年心理咨詢師考試：團體決策

　　團體生活是人類社會生活的基本方式，而利用團體解決問題對人類的進一步發(fā)展也是必不可少的。盡管從組成上講團體是由個體組成的，但實際上團體在問題解決中所產生的效應以及所使用的方式與個體有著明顯的區(qū)別。早在20世紀30年代，著名的工業(yè)與組織心理學家勒溫提出的團體動力學就開始分析團體活動的特征。隨著時代的進步，團體問題受到了越來越多的關注，我們下面將從社會心理學的角度分析與團體決策有關的一系列問題。

　　1.團體決策的一般問題

　　在團體決策開始的時候，大家的觀點總是五花八門，只是在經過一段時間的討論甚至爭論之后，成員的觀點最終才會整合為團體的觀點。在這個過程中，由許多問題值得我們關注。

　　(1)兩類決策問題

　　從某種意義上講，團體決策的好壞取決于他們在什么問題上做決策。Laughlin(1980，1982)認為，人們遇到的決策問題實際上可以看作是一個連續(xù)體，在這個連續(xù)體的一頭是智力問題(intellective issues)，這些問題有正確的答案，決策的任務就是找到這樣的答案;在這個連續(xù)體的另一頭則是與行為、倫理以及審美等有關的判斷問題(judgmental issues)，這些問題沒有唯一正確的結論，而是與每一個人的價值觀、審美觀以及內在需求有關。

　　擺在決策群體面前的不同的問題決定著人們接受什么樣的影響，正如我們在前面已經講過的那樣，在社會生活中我們所接受德社會影響主要有兩種：信息性的社會影響和規(guī)范性的社會影響。前者基于人們從他人那兒獲得有關世界的信息，它影響著我們對智力問題的決策;而后者依賴于人們對積極結果的期待，所以對判斷任務的影響更大(Kaplan & Miller 1987;Stasser & Stewart 1992)。

　　(2)多數人與少數人的影響轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　毫無疑問，團體決策往往是多數人意見的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel(1966)訪問了225名陪審團的成員，發(fā)現團體決策中97%的最終決策與多數人的意見一致。也就是說，如果團體的大多數成員最初支持某種選擇，團體的討論僅僅是對此觀點加以強化。Stasser和他的同事(1989)指出大多數意見最終被選擇與信息性和規(guī)范性的影響有關，團體討論更可能把注意力放在大多數人的意見之上，并且這種多數意見會產生更大的壓力要求團體成員遵從。但是，并不是所有的團體決策都是選擇多數人的意見，有時候少數人也會對團體決策產生影響，但是這樣的人必須具備下列兩個條件：

　　一是少數人必須是團體的領導：在團體決策中，領導者的地位往往比較突出，當決策中持有少數觀點的人是領導時，領導有能力使自己支持的意見最終被團體采納，這種現象在我們國家極為普遍。侯玉波等人(1991)通過對三個國有企業(yè)中團體決策情況的調查分析發(fā)現，在這些企業(yè)中高層團體決策實際上是由一把手決定的，同層次的其他人只參加討論，而不是真正參與決策。這就是說，當大多數成員的意見與領導不同時，領導有權否決大家的意見。不僅如此，在同一層次的領導之間，人們的影響力也不一樣，而是出現了一種叫做“權力極化”的現象，這種現象是指在一個團體中，主要領導與同級的其他領導在職位上差別不大，但在決策中的權力卻差別很大的現象。比如在一個車間里，一把手與二把手的職位差別并不顯著，但在決策當中，主要還是由一把手說了算，二把手的影響力與一般成員沒有太大的區(qū)別。這種決策中的權力極化現象在某種程度上成了許多社會問題的根源，尤其需要研究和注意，解決不了這個問題，就不能真正體現社會主義的民主原則。 收藏心理咨詢師站!

　　另外，從決策的過程與方式來看，領導的作用也往往被突出出來。美國心理學家Lindsay(1985)研究了中國人通過開會討論決策問題的情境，她發(fā)現與美國人處理同類決策問題的情況相比，中國人在位置安排、發(fā)言順序等許多方面人為地突出領導的作用：領導總是坐在最顯眼、最中心的位置上，人們發(fā)言的順序也是由重要到不重要。還有，在大多數情況下，大家只參加討論而非決策，并且盡量避免公開沖突。也許你經常能碰到這樣的事情：領導把大家召集在一起，告訴大家說我們需要做出一項團體決策，希望大家提意見，暢所欲言。于是大家開始討論，并提出了一系列的建議，但最終決策還是由領導說了算。領導會對大家說你們的意見很好、值得考慮，并且宣布說：“在對大家的建議做了分析之后，我們決定如何如何做?！睂嶋H上，沒有任何一個成員的意見體現在最終的決策中，領導的決策是早就做好了的。正是基于這些原因，Lindsay認為中國人的團體決策實際上并非真正意義上的團體決策。她還分析了這些現象的文化根源，她認為這一切源于中國的傳統：人們太看重權威與人際關系的和諧性，所以不愿意與權威和他人對抗。

　　二是少數人對自己的觀點極為堅持：在團體決策中，如果少數人極力堅持自己的意見，便可能引起決策團體的分裂，并最終改變多數人的意見。Moscovici和Lage(1969)就證明了這一點。他們讓女性被試6人一組判斷36張幻燈片的顏色，這些幻燈片都是藍色，只是深度不同(被試不知道這一點)。另外，被試也不知道這6個人中有2個人是實驗者的助手，這2個人按照實驗者的要求把每張幻燈片說成是綠色(錯誤反應)。在研究中Moscovici還設計了一個對照組，由6名真正的被試組成。隨后實驗者向被試依次呈現這36張幻燈片，并要求被試大聲報告自己的判斷。結果證明了少數人的確會對多數人的意見產生影響，與對照組25%的錯誤反應相比，實驗組的錯誤反應多出了8%，達到了33%。少數人的這種影響除了與上面所說的引起團體分裂有關外，還與多數人對這種堅持的知覺有關，這種堅持導致多數人反而對自己的觀點產生懷疑。我們也可以從弗洛伊德對古典精神分析的執(zhí)著看出少數人對多數人的影響。

　　(3)團體決策規(guī)則

　　盡管在團體討論中，信息性和規(guī)范性的社會影響會作用于成員的判斷，但是對決策團體本身來說，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī)則包括三個：

　　一致性規(guī)則(unanimity rule)：在決策最終完成之前所有的團體成員必須同意此選擇。

　　優(yōu)勢取勝規(guī)則(majority rule)：當某個方案的被50%以上的團體成員認可時選擇該方案。

　　多數取勝規(guī)則(plurality rule)：在沒有一種意見占優(yōu)勢時選擇支持人數較多的方案。

　　在使用這些決策規(guī)則的時候，它可能是正式而明確的，也可能非正式而模糊的。

　　2.團體極化

　　團體決策本身就是復雜而有趣的事情，在團體決策過程中，有兩種現象值得注意：團體極化與團體思維。

　　(1)團體極化的定義

　　團體極化(group polarization)是指通過團體討論使得成員的決策傾向更趨極端的現象。早在60年代初，決策心理學家就開始注意到團體討論對成員最終決策選擇有較大的影響。當時還在MIT讀管理研究生的JamesStoner著手研究這方面的問題，他想知道在團體決策中，團體是否真的象人們所認為的那樣趨向保守。　　Stoner通過對幾十名學習管理學的學生的研究，他發(fā)現實際情況并不象人們所認為的那樣，而是恰恰相反：既經過團體討論之后的結果比個人的結果更為冒險，后來的心理學家把這種現象稱為“風險轉移”(risky shift)。

　　但是，隨著對這個問題研究的深入，許多心理學家發(fā)現團體決策中有時候也出現與風險轉移相反的保守情況(Fraser，gouge & Billig 1971; Knox & Safford 1976)。為了更好地解釋團體決策中的這些現象，Moscovici(1969)、Myers(1976)把這兩種情況都叫做團體極化：當個體最初的意見保守時，通過團體討論的結果將更加保守;而當成員最初的意見傾向于冒險時，團體討論將使結果更加冒險。一些研究者還發(fā)現，與解決一般問題相比，人們在解決重要問題時更容易產生團體極化現象。

　　除了概率選擇，從20世紀80年代開始，心理學家也逐漸使用一些新的方法來研究團體決策中的極化現象。Snograss(1988)、Martell(1993)、侯玉波(1994)等人先后把信號偵察倫(Signaldetectiontheory)的原理和指標用于研究這一問題，進一步證明了團體極化性現象的普遍性。

　　(2)團體極化產生的原因

　　為什么團體在決策中會出現這種現象呢?大多數心理學家支持社會比較和說服性辯論(persuasive arguments)的觀點。社會比較理論強調在極化產生過程中規(guī)范性影響的作用，而說服性辯論的觀點則把重點放在了信息性影響之上。

　　按照社會比較理論的思路，在團體討論過程中，成員比較關心自己在某些問題上的觀點與團體其他成員相比到底如何(Goethals 1979)，人們在決策開始時往往認為自己的觀點在社會要求的方向上比別人的更好。但在決策過程中，通過與他人觀點的社會比較，他卻發(fā)現自己的觀點并不象當初想象的那樣與社會要求相一致，因為人們希望他人能對自己做積極的評價(社會規(guī)范性的影響)，所以會采取更為極端的方式以與他人或社會的要求相一致，最終也造成了團體的決策趨于極端。

　　與社會比較觀點不同，說服性辯論的思路則認為人們在團體中的極化現象并非希望自己或他人對自己有一個積極的評價，而是認為人們期望獲得有關問題的正確答案。在這里，論點對決策選擇更為重要(信息性的影響)：因為人們從他人那兒獲得論點和信息，如果多數人支持這些論點，個體也會傾向于支持它;并且更多支持而不是反對的論點會出現，從而使得這種觀點變得極端。

　　3.團體思維

　　(1)團體思維的定義

　　團體思維(groupthink)也叫小集團意識，它是指在一個高凝聚力的團體內部，人們在決策及思考問題時由于過分追求團體的一致，而導致團體對問題的解決方案不能做出客觀及實際的評價的一種思維模式，這種思維模式經常導致災難性的事件發(fā)生。

　　最早關注此一現象的是美國社會心理學家賈尼斯(Irving Janis 1971，1982)，他通過研究美國政府在珍珠港事件(PearlHarbor)、豬灣事件(The Bay of Pigs invasion)以及越南戰(zhàn)爭(The Vietnamese war)時的決策資料發(fā)現，在處理這些事件的團體決策中，都犯了團體思維的錯誤。Evans和Dion(1991)也發(fā)現，在工作團體中，由友愛所支持的高凝聚力團體有助于促進生產效率的提高，但在決策的時候，這樣的小團體卻可能會付出高昂的代價。

　　(2)團體思維產生的條件

　　賈尼斯認為，團體思維比較容易發(fā)生在由強有力的領導帶領的團體和凝聚力極高的團體中。團體凝聚力使得團體成員對外界的意見保持沉默，領導經常會提出某些問題的解決方案，并且極力主張推行。團體成員不會提出異議，一方面是他們害怕被團體拒絕，另一方面則是他們不想因此打擊團體的士氣。在這些分析的基礎之上，賈尼斯進一步提出了團體思維產生的先決條件，包括五個方面：決策團體是高凝聚力的團體;團體與外界的影響隔離;團體的領導是指導式的;沒有一個有效的程序保證團體對所有選擇從正反兩方面加以考慮;外界壓力太大，要找出一個比領導者所偏好的選擇更好的解決方式的機會很小。正是因為這些因素，使得團體成員強烈地希望團體內部保持一致性，而不管是否有團體思維的產生。

　　(3)團體思維的癥狀與后果

　　賈尼斯以及后來的心理學家還分析了團體思維的癥狀，指出團體思維的癥狀主要表現在以下幾個方面：不會受傷害的幻想，相信自己的團體所作的決定一定不會錯;相信團體的道德，團體的決定是為了大家好，不會有偏私;對決策選擇的合理化，多數人選擇的一定是準確的東西;對對手有刻板印象，我們可以使用任何措施針對對手，因為他們是不值得尊敬的;對反對意見的自我審查，一旦有反對意見出現，馬上予以反駁;有一致性的幻想，團體的一致比什么都重要;對提不同意見的人的直接壓力，有不同意見就靠邊站，不要妨礙團體。

　　與癥狀相比，團體思維的后果更令人擔憂，團體思維的后果往往是有害的，它對團體決策的不良影響主要有：對行為的其它可能原因調查不完全，使人們不再關注問題的真正原因;對團體目標調查不完全，一部分人的利益代替了團體的目標;對所偏好的方案的危險性缺乏檢查，認為它已完美，無需深入分析;對已經否決的可能選擇未加以重新評估，它里面所包含的合理因素也被拋棄了;未詳細探討有關信息，一部分人所提供的信息不受重視;處理信息時有選擇性偏差，和我意的進來，不和我意的刪除。正因為如此，團體決策獲得成功的可能性極低，正如我們在開始講到那樣，團體思維常常會引發(fā)災難。

　　(5)克服團體思維的方法

　　如何才能打破團體思維以增進團體決策的有效性呢?Janis認為應該從五個方面入手：首先，領導者應該鼓勵每一個成員踴躍發(fā)言，并且對已經提出的主張加以質疑。為此領

　　導者必須能夠接受成員對自己的批評。其次，領導者在討論中應該保持公平，在團體所有成員表達了觀點之后，領導才能提出自己的期望。第三，最好先把團體分成若干個小組獨立討論，然后在一起討論以找出差異。第四，邀請老師參與團體討論，鼓勵老師對成員的意見提出批評。最后，在每次討論的時候，指定一個人扮演批評者角色，向團體的主張?zhí)魬?zhàn)。

　　賈尼斯提出的團體思維是一種相當復雜的團體歷程，事實上許多有強有力的領導且凝聚力高的團體并不會犯此錯誤，因此，團體思維和高凝聚力自己并沒有必然的聯系。在賈尼斯提出這個概念25年之后，美國的一個心理學期刊專門為此出了一期?？?，專門討論團體思維的問題，有意思的是，當當代的心理學家重新審視這個問題的時候，依然時爭論不休。轉自環(huán) 球 網 校edu24ol.com

　　4.團體決策方法

　　團體決策問題從方法上講也歷經了一個漫長的發(fā)展過程，在這一發(fā)展過程中先后有四種團體決策方法被人們采用。這些方法不僅被廣泛地運用于心理學研究，而且在實際生活中也產生了巨大的影響。

　　(1)頭腦風暴

　　早期對團體問題解決能力的探討大多數是以頭腦風暴(brain storming)的方式進行的。這種方法是由一個名叫奧斯本(Osborn)的廣告經理設計而成的可以產生新奇思想，且富有創(chuàng)造性的問題解決技巧。這種方法常常給團體一個特定的題目，如為某個商品設計廣告詞，要求團體成員在較短時間內想出盡量多的解決方案。

　　奧斯本還對頭腦風暴技巧提出了一些原則性的要求，這些原則包括：

　　第一，禁止在提意見階段批評他人，反對意見必須放在最后提出。

　　第二，鼓勵自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。

　　第三，鼓勵多量化，想法越多的人越可能最終獲勝。

　　第四，尋求整和與改進，一方面增加或改正自己與他人的意見，另一方面還要把自己與他人的觀點結合在一起，提出更好的決策選擇。

　　但是心理學家泰勒(Taylor1958)等人通過對一個5人團體利用頭腦風暴技巧解決問題情況的研究，發(fā)現與成員單獨解決問題相比，利用頭腦風暴技巧的效果并不象人們想象的那樣好，如表7-3所示：

　　表7-3：頭腦風暴技巧與個體單獨決策創(chuàng)造力比較

　　組別　　不同意見的平均數　　獨特意見的平均數

　　5人團體　　37.5　　　　　　10.8

　　5人單獨工作68.1　　　　　　19.8

　　從該表可以看出，團體決策不論是提出意見的數量還是質量都比不上成員單獨決策。那么能不能據此就否認頭腦風暴技巧的作用呢?答案是否定的。后來的心理學家指出，在解決復雜問題，比如需要多學科知識的時候，利用團體的頭腦風暴技巧要遠遠好于成員單獨決策。因為團體決策至少給成員提供了互相檢驗彼此工作的機會，并且成員各自所具有的專業(yè)知識對解決復雜問題是必不可少的。

　　(2)德爾菲法

　　頭腦風暴技巧有助于人們解決問題。但是在處理許多決策問題的時候，由于團體成員在各方面的層次不齊，所以在解決一些問題的時候效果并不好。為了克服這一點，有一種叫做德爾菲法(Delphimethod)的老師決策技術被廣泛地用于決策領域。德爾菲法又叫老師評估法，它是一種背對背的決策技術，由老師提供反饋，它包括以下幾個步驟：

　　第一，要求團體成員對某個問題提出盡可能多的解決方案。

　　第二，老師對團體成員的意見加以整理，并將整理的結果反饋給成員。

　　第三，團體成員在得到反饋之后重新就剛才的問題提出新的解決方案。

　　第四，老師再整理并提供反饋，直到團體就此問題達成一致。

　　與一般的團體決策方法相比，德爾菲法不需要團體在一起討論，因而可以避免由于面對

　　面爭論而引發(fā)的人際沖突。但這種方法比較費時。

　　(3)具名群體技術

　　在團體決策過程中，個體會自覺或不自覺地感受到來自他人的壓力，團體思維現象的出現就與此有關。為了克服這些問題，心理學家Delbecq(1975)提出了他的具名群體技術(nominal group technique)。這種方法主要用在當團體成員對所要解決的問題不太了解，并且在討論中難以達成一致時，具名群體技術包括四個步驟：

　　第一步：出主意，由成員單獨提方案，越多越好。

　　第二步：記錄方案，把每個人提出的所有方案都列出，不能選擇。

　　第三步：對方案加以分類，團體討論并區(qū)分記錄下的每個方案。

　　第四步：對方案加以表決，每個人從12-20個備擇方案中選出自己認為最好的5個，并選擇累計得分最高的方案。

　　(4)階梯技術

　　上述三種方法對團體決策的效果有一定的作用，但是也存在著一些團體本身就具有的缺陷。這種缺陷有兩個方面，一是在團體中人們的討論是否充分，二是在團體中可能會出現社會懈怠。為了解決這些問題，S.G.Rogeberg(1992)提出了一種名為階梯技術(stepladder technique)的團體決策技術。在使用這種方法時，團體的成員是一個一個加入的，比如一個由5人組成的團體在利用階梯技術決策時，先是由兩個成員討論，等他們達成一致后，第三個成員加入。加入之后先由他向前兩個人講自己的觀點，然后在聽前兩個人已經達成的意見，最后三個人一起討論，直到達成共識。第四、第五個成員也以同樣的方式依次加入，最終整個團體獲得一致性的方案。Rogeberg在對德爾菲法、具名群體技術和階梯技術做了對比之后指出，階梯技術不僅在實際方案選擇，而且在心理感受上均優(yōu)于另外兩種方法。該方法也比較費時，所以主要用于大的、重要的決策問題。

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