人力資源管理師考點：結(jié)果導向型考評方法

　　【學習目標】

　　通過學習掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法實施的程序和步驟。

　　【能力要求】

　　結(jié)果導向型的考評方法是以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有四種不同的表現(xiàn)形式：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法。

　　一、目標管理法轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

　　目標管理法的基本步驟是：

　　1.戰(zhàn)略目標設定?？荚u期內(nèi)的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標、短期的工作計劃。

　　2.組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標•逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。

　　制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數(shù)量不宜過多;目標應做到可量化、可測量，且長期與短期并存;目標由管理層和員工共同參與制定;設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。

　　3.實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結(jié)束后，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。

　　目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測。所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

　　二、績效標準法轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

　　績效管理法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性及所確定的權(quán)數(shù)，進行考評分數(shù)匯總。

　　由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法可以克服此類問題，能對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

　　三、直接指標法

　　直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量的衡量指標有：工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等;工作質(zhì)量的衡量指標有：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等.對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。

　　直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計 。

　　四、成績記錄法

　　這種方法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等，因為他們每天的工作內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量.這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的老師評估這些資料，決定個人績效的大小。

　　因本方法需要從外部請來老師參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

　　【注意事項】

　　為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利情況和問題，應注意采取以下各種必要措施和方法。

　　1.以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

　　2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從謇際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。

　　3.績效考評的側(cè)重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系，雖然，一般來說，具有良好心理、品質(zhì)素質(zhì)的員工，能帶來較高業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，并非現(xiàn)實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步去推動。

　　4.為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。

　　此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對考評的結(jié)果越有利，只有在考評者自己對考評標準和內(nèi)容，以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者的行為和績效的情況下，才能有效地避免和防止一些不必要的偏誤出現(xiàn)。

　　5.根據(jù)上述分析，不難看出，在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中。絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。

　　6.為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，如加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理;重視績效考評的各種會見面、談活動的開展;注意不斷地調(diào)整勞動關系，.完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上，提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度;在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精確度;在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。

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