行業(yè)動(dòng)態(tài):面對(duì)人力資源管理的互聯(lián)網(wǎng)化要慎用互聯(lián)網(wǎng)思維
最近有很多騙子,他們都在講一個(gè)話題叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”,感覺(jué)互聯(lián)網(wǎng)思維成了一個(gè)筐,啥都可以往里裝。我覺(jué)得這是在誤導(dǎo)大家,互聯(lián)網(wǎng)思維不是在互聯(lián)網(wǎng)上做宣傳、賣東西,或者僅僅只是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。它應(yīng)該包括以下方面:
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)原有的價(jià)值鏈進(jìn)行摧毀,把你的客戶都變成用戶,然后再在新的地方創(chuàng)造客戶。傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng),生意模式可以不變,但是你要先獲得你用戶的認(rèn)可。
體驗(yàn)為王
在今天高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代,賣功能或者創(chuàng)造價(jià)值都不夠了,最重要的是體驗(yàn)。在未來(lái),一個(gè)品牌無(wú)論你打多少?gòu)V告,沒(méi)有粉絲的品牌就不再叫品牌,如果有一萬(wàn)粉絲愿意為你拋頭顱灑熱血,那就是在為你創(chuàng)造價(jià)值。
免費(fèi)模式
免費(fèi)模式是互聯(lián)網(wǎng)里最可怕的武功,它實(shí)際上是一種顛覆的手段。但是在干掉很多傳統(tǒng)行業(yè)的同時(shí),我們還必須要做價(jià)值鏈的延長(zhǎng),建立新的價(jià)值鏈。
顛覆創(chuàng)新
所有的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)上都是自下而上的,并且很多創(chuàng)新是由外而內(nèi)的。當(dāng)你要去做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新或者當(dāng)你要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候,你企業(yè)內(nèi)部的文化、企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)可能也要做創(chuàng)新?;ヂ?lián)網(wǎng)是網(wǎng)聚人的力量,公司里一些年輕人有一些顛覆性的想法,如果能夠在公司內(nèi)部得到支持也許就能實(shí)現(xiàn)更大的創(chuàng)新。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子,微信如果它不是騰訊的一個(gè)非核心部門,可能就做不成。正是邊緣化的組織架構(gòu)使其具備可以進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。如果沒(méi)有微信,騰訊今年差不多歇菜了,但是有了微信,我們都歇菜了。
從一個(gè)呼叫中心看管理人的變化
作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的落后分子,我最近在參觀了中信銀行的信用卡中心之后,很受啟發(fā)。呼叫中心的管理其實(shí)是人力資源管理中的一大挑戰(zhàn)和難題。在總經(jīng)理陳勁的帶領(lǐng)下,這個(gè)中心經(jīng)過(guò)8年發(fā)展,用戶超過(guò)8000萬(wàn)人,并且屢獲國(guó)內(nèi)外大獎(jiǎng)。他們是怎么做到的?
數(shù)據(jù)說(shuō)話
隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)和員工個(gè)人的數(shù)據(jù),來(lái)加強(qiáng)工作針對(duì)性。過(guò)去人力資源管理都是文科生,現(xiàn)在要把情感變成數(shù)據(jù)。
管理自主
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工的工作要發(fā)生變化。員工作為一個(gè)個(gè)體,他的管理要具有自主性,要具有互動(dòng)性,要簡(jiǎn)單、快樂(lè)、好玩。
組織跨界
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)應(yīng)該是每個(gè)人和每個(gè)部門之間的功能都能更好地配合,做到更好地跨界。
不能過(guò)高期許空降兵
三個(gè)改變倒逼轉(zhuǎn)型
當(dāng)前外部環(huán)境的三個(gè)改變正在倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。第一是快錢時(shí)代結(jié)束了,市場(chǎng)起決定性作用;第二是互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切;第三是消費(fèi)者的需求開(kāi)始多元化。
轉(zhuǎn)型升級(jí)從內(nèi)部開(kāi)始
人才戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的人的問(wèn)題,而是系統(tǒng)的組織能力的提升。要提升企業(yè)的組織能力,需要通過(guò)文化、系統(tǒng)和人才三大方面的組合拳。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)上不能過(guò)高期許空降兵,企業(yè)任何的轉(zhuǎn)型升級(jí)一定是從內(nèi)部開(kāi)始,從自身的體系、自身的員工和自身的文化開(kāi)始做起。
土豪要升級(jí)
目前在蒙牛的人才體系建設(shè)里,我們提出了“蒙牛100”的概念,實(shí)行由內(nèi)而外的人才轉(zhuǎn)型,其最核心的是中層管理。除了在TOP20的高管層引入一些具有國(guó)際視野的人才之外,中間層的管理者還是要保證是從原有組織中挖掘出來(lái)的?,F(xiàn)在我們內(nèi)部有個(gè)口號(hào):土豪要升級(jí),員工要進(jìn)步,小伙伴要?jiǎng)?chuàng)新,憑本事吃飯,自己做文章。
下降用人成本和提升組織效率
南方水泥當(dāng)初在組建過(guò)程中需要整合幾百家企業(yè),如此大規(guī)模的整合曾受到質(zhì)疑:GM(總經(jīng)理)和CFO(首席財(cái)務(wù)官)從哪里來(lái),效益從哪里來(lái)?我的經(jīng)驗(yàn)是通過(guò)用人成本的下降和組織效率的提升來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。
大膽做減法
CHO(首席人力資源官)的常規(guī)思維是滿市場(chǎng)的招人。但是我認(rèn)為應(yīng)該拒絕做加法,大膽做減法。我們其實(shí)不需要這么多的總經(jīng)理,完全可以通過(guò)五湖四海內(nèi)部循環(huán)的理念。我們?cè)趯?duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)組織優(yōu)化和整合后形成一個(gè)二級(jí)組織體系,對(duì)總部以下幾個(gè)區(qū)域公司進(jìn)行合并,形成若干個(gè)企業(yè)主體由一套經(jīng)營(yíng)班子管理的架構(gòu),最終實(shí)現(xiàn)管理機(jī)構(gòu)減少170多個(gè),高管職務(wù)減少180多個(gè)。
資源配置
在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中,CHO必須以更多科學(xué)管理基礎(chǔ)為源動(dòng)力,以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考和寬廣的視野來(lái)考慮人才問(wèn)題,并且通過(guò)配置資源的能力,把CHO的工作和CEO緊密結(jié)合起來(lái),才能最終為企業(yè)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)高效的貢獻(xiàn)。
洞悉需求背后邏輯
如果只是老板需要什么人你就給他找什么樣的人,那這個(gè)CHO充其量只能算是合格,只有當(dāng)你能夠深刻洞悉需求背后的邏輯,你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度才會(huì)大大提升。
職業(yè)經(jīng)理人自身求變
人力資源總監(jiān)最恐懼的其實(shí)是換CEO,這意味著整個(gè)戰(zhàn)略班子、員工士氣乃至所有組織都會(huì)發(fā)生變化。我在TCL十年時(shí)間,經(jīng)歷了很多次CEO的變更,每一次變更幾乎都是一次浴火重生。
一項(xiàng)研究表明職業(yè)CEO的壽命從2000年的十年逐年遞減到現(xiàn)在不到五年,職業(yè)持續(xù)的最大障礙在于人崗不匹配和CEO自我認(rèn)知發(fā)生了問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)CEO他身心不夠健康、人格不能健全時(shí),你很難讓他用清晰的思路和戰(zhàn)略的眼光把企業(yè)帶到健康的程度。
人都是有惰性的,真正天生熱愛(ài)改變的人不會(huì)超過(guò)3%。最近大家談得比較熱的詞是互聯(lián)網(wǎng)思維,其實(shí)真的在談?wù)撨@個(gè)詞的大部分都是大叔級(jí)人群,因?yàn)楹芏嗄贻p人本身就是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。而目前企業(yè)的發(fā)展都在受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊,如果這個(gè)CEO能夠快速學(xué)習(xí)、真正接受互聯(lián)網(wǎng)思維,那么他帶領(lǐng)的企業(yè)才能走下去。如果不能,我們很難實(shí)現(xiàn)換腦,只能選擇換人。
兼顧團(tuán)隊(duì)
在當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制還沒(méi)完全建立的情況下,如何選拔人才其實(shí)是老板需要考慮的事情。那么老板在選擇合適的人才時(shí),該如何去考慮呢?第一,具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光;第二,在任期間能把事情做對(duì)做好;第三,具有開(kāi)拓創(chuàng)新的能力;第四,優(yōu)秀的語(yǔ)言表達(dá)能力和領(lǐng)袖氣質(zhì);第五,良好的邏輯思維能力以及分析決策能力;第六,應(yīng)變能力;最后是駕馭團(tuán)隊(duì)的能力。很多想要往上晉升的副總裁往往在考評(píng)時(shí)過(guò)于表現(xiàn)自己突出自己,其實(shí)恰恰犯了大忌。韓國(guó)女總統(tǒng)樸槿惠曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話:要想企業(yè)走得快,你一個(gè)人走;要想企業(yè)走得遠(yuǎn),一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人走。
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