老師視點(diǎn):人力資源管理轉(zhuǎn)型要避免三個(gè)誤區(qū)
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我們發(fā)現(xiàn),隨著中國(guó)30年市場(chǎng)紅利的漸趨尾聲,企業(yè)在變革與轉(zhuǎn)型道路的選擇上,大體上分為兩類:一是收縮求精型,二是跳脫升華型。前者的用意在于,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)不作顛覆性改變,而是致力于在已獲得的市場(chǎng)空間或業(yè)務(wù)范圍內(nèi),加強(qiáng)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)與管控效率,從而達(dá)到在“不割肉”、“不控食”的情況下,把現(xiàn)有的一身“肥肉”塑造為健美的“肌肉”,體現(xiàn)企業(yè)的“八塊腹肌”和“人魚線”。這個(gè)思想的本質(zhì)是,不讓企業(yè)進(jìn)入大破大立的激烈變革之中,通過漸變,提純企業(yè)在業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、管理等諸方面的優(yōu)秀能力,從而在與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐中,以肌肉的力度與速度KO對(duì)方,奪城掠地,成為最后站在擂臺(tái)上的笑傲者。
后者則對(duì)如此辛苦的升級(jí)版“同場(chǎng)競(jìng)技”興趣不大,而是力求跳出苦海、提升競(jìng)爭(zhēng)維度,以實(shí)現(xiàn)一次徹底的升華與超越。其努力主要表現(xiàn)在對(duì)成長(zhǎng)威力巨大的新商業(yè)模式的苦苦尋找與實(shí)踐,或者對(duì)新的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思考與擁抱。其成功的樣子則是,達(dá)到從高維度對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“俯瞰”式?jīng)_擊,形成不對(duì)稱的打擊優(yōu)勢(shì)。我們看到的海爾在互聯(lián)網(wǎng)化方面的持續(xù)努力,就是基于這樣的目的。同樣,傳統(tǒng)金融企業(yè)也在熱烈討論金融聯(lián)網(wǎng)化的問題,一時(shí)興致頗濃,但落到實(shí)處卻才發(fā)現(xiàn)企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“紙面”到“地面”之難。
其難就難在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終要落在人這個(gè)終極層面上,不到這個(gè)層面,任何轉(zhuǎn)型的成功都沒有真正扎下根去,內(nèi)外環(huán)境的變化會(huì)隨時(shí)動(dòng)搖它的根基,甚至將它推倒,企業(yè)不得不在轉(zhuǎn)型的“夾生飯”中反復(fù)與輪回。
誠(chéng)然,不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中對(duì)人的把握的重要性,也采取了諸多措施,以期企業(yè)中的重要管理者或關(guān)鍵人員能夠與時(shí)俱進(jìn),最好是一個(gè)都不能少。但這些措施還是以事先識(shí)別關(guān)鍵人員并輔之以權(quán)責(zé)及利益的調(diào)整為主要手段,再以輿論的引導(dǎo)和文化的梳理,總之以不出問題、不起波瀾為上策。
但這樣的轉(zhuǎn)型沒有從深層次解決人力資源的轉(zhuǎn)型問題。新的業(yè)務(wù)思路及新的發(fā)展戰(zhàn)略往往帶來的是企業(yè)以人力資源為最高代表的組織能力及行為意識(shí)的重大變化。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程上不管多么小心謹(jǐn)慎、溫情脈脈,在推動(dòng)組織能力與人員心態(tài)提升或變化的方面,時(shí)間與精力投入總是非常的少,而更多的是以文件、會(huì)議等形式直接提要求,再加上KPI的壓迫,總以為一切會(huì)大功告成。但合益集團(tuán)在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),這些措施對(duì)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)而言,只是看起來可以方便和快捷而以,但實(shí)際效果往往事與愿違。具體上有如下幾種表現(xiàn):
一、以職責(zé)劃分代替能力發(fā)展
企業(yè)在轉(zhuǎn)型伊始,往往精心謀劃對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整,一連串的縱、橫向上的分與合將
組織上下左右的職責(zé)進(jìn)行新的切分。過程中,對(duì)組織能力的現(xiàn)狀缺乏正確的了解與判斷,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些新設(shè)的部門與崗位過于理想,而實(shí)質(zhì)上“不可做”,組織新的核心能力遲遲無(wú)法得到重視與發(fā)展,企業(yè)的轉(zhuǎn)型只能成為一件憾事。
二、“收”中無(wú)“放”,似“放”實(shí)“收”
企業(yè)在實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),如果采取的是以“收”為主的策略,一大批既得利益者
會(huì)非常擔(dān)心失勢(shì)、失利,內(nèi)心通常極度緊張,他們的防御性心理自然非常強(qiáng),根本達(dá)不到進(jìn)一步開放、釋放及至綻放的效果;而如果企業(yè)采取的是劇烈轉(zhuǎn)型的策略,看來是在開放出更多的空間與機(jī)會(huì),但既有成功者非常擔(dān)心進(jìn)入讓他們“武功全廢”的未知領(lǐng)域,同樣也會(huì)出現(xiàn)內(nèi)心收縮、肢體僵硬的放不開的狀態(tài)。這兩種情況都會(huì)導(dǎo)致組織中的人力資源普遍出現(xiàn)緊張、能量下降的低效率的狀況。
三、冷加工生處理,員工沒有參與感
企業(yè)在計(jì)劃與實(shí)施轉(zhuǎn)型的過程中,過于強(qiáng)調(diào)邏輯與理性,自上而下地進(jìn)行推
動(dòng),組織中的廣大員工淪為被動(dòng)的參與者,其能量與激情無(wú)法展現(xiàn),無(wú)法看到作為組織這個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中的重要成員而得到不斷成長(zhǎng)與進(jìn)化的可能,因?yàn)樗麄儾荒芷降鹊貐⑴c轉(zhuǎn)型過程中的能量與信息的交換,不能形成他們與組織之間的正向反饋。這種轉(zhuǎn)型越頻繁,組織越將失去活力。
因此,在企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型的每一次實(shí)踐中,組織中深刻潛藏著能力上滯后、情緒緊張、能量流失等尖銳問題。即使某一次企業(yè)成功地推動(dòng)了人力資源向新的戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)變,取得了一定的成功,也為今后持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造了障礙,因?yàn)槠髽I(yè)中的人力資源越來越缺乏彈性,其自我適應(yīng)、自我提升的動(dòng)力與能力也越來越弱。
從上述角度看,企業(yè)的人力資源的大部分將會(huì)成為只能一次使用或少數(shù)幾次重復(fù)使用的不可再生資源,這必將造成企業(yè)在思考新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),選擇自由度不斷減弱,而最終跟不上市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
使這種情形更為惡化的是,如今中國(guó)人才市場(chǎng)總體人才嚴(yán)重?cái)嗳?,各企業(yè)習(xí)慣了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角,人才的培養(yǎng)與升級(jí)機(jī)制在企業(yè)及市場(chǎng)兩個(gè)層面都嚴(yán)重缺失。長(zhǎng)此下去,企業(yè)不得不吞下被淘汰出局的苦果,而整體經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型也勢(shì)必缺乏來自新型人才的有力支撐。
為應(yīng)對(duì)這樣的局面,企業(yè)唯有從尊重人的角度出發(fā),把握住人性中的積極正面的因素,在每一次轉(zhuǎn)型中以激勵(lì)、引導(dǎo)為主要辦法,才能將現(xiàn)有的人才隊(duì)伍不斷帶向新高度,實(shí)現(xiàn)人力資源越用越強(qiáng)、越轉(zhuǎn)越能的可持續(xù)的局面。也只有這樣,企業(yè)在面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊時(shí),才能穩(wěn)操勝券、笑看風(fēng)云。
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