工程項目造價組織管理模式分類(二)

　　(3)工程造價控制方面的價值。

　　1)與施工總承包相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務(wù)要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價劃整為零。而且每次分包都通過招標展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。

　　2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包商或供貨商之間的合同價是公開的，業(yè)主可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經(jīng)談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有，CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。

　　3)應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設(shè)計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗，應(yīng)用價值工程方法對工程設(shè)計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設(shè)計與施工的早期結(jié)合，使得設(shè)計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包商因設(shè)計變更而提出的索賠。

　　4)GMP大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風險。當采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任，他必須承擔GMP的風險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔;如果實際工程費用低于GMP，節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有。由此可見，業(yè)主在工程造價控制方面的風險將大大減少。

　　5)采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。與普通承包商相比，CM單位不是單“為自己控制成本”，還要承擔“為業(yè)主控制工程費用”的任務(wù)。CM單位要制定和實施完整的工程費用計劃和控制工作流程，并不斷向業(yè)主報告工程費用情況。在國外，許多成功的CM承包商都擁有一套先進的計算機費用控制系統(tǒng)，以便在項目實施過程中編制和調(diào)整不同版本的費用預(yù)算，進行費用計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較，發(fā)現(xiàn)實際費用超過計劃值時，及時采取糾偏措施。

　　(七)Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡、中國香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。

　　Partnering一詞看似簡單，但要準確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學者將其譯為伙伴關(guān)系，中國臺灣學者則將其譯為合作管理。

　　1.Partnering模式的主要特征

　　Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程項目建設(shè)參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商或主包商、主要的分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。Partnering模式的參與各方要充分認識到，這種模式的出發(fā)點是實現(xiàn)工程項目建設(shè)的共同目標以使參與各方都能獲益。只有在認識上達到統(tǒng)一，才能在行動上采取合作和信任的態(tài)度，才能愿意共同承擔風險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔風險、共享資源，因此，高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。當然，該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當有新的參與者加入時，或某些參與者對協(xié)議的某些內(nèi)容有意見時，都可以召開會議經(jīng)過討論對協(xié)議內(nèi)容進行修改。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程投資、進度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。

　　2.Partnering模式的組成要素

　　Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：

　　(1)長期協(xié)議。雖然Partnering模式也經(jīng)常用于單個工程項目，但從各國實踐情況看，在多個工程項目上持續(xù)運用Partnering模式可以取得更好的效果。這也是Partnering模式的發(fā)展方向。通過與業(yè)主達成長期協(xié)議、進行長期合作，承包商能夠更加準確地了解業(yè)主的需求;同時能保證承包商不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包商將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這樣既有利于對工程投資、進度、質(zhì)量的控制，同時也降低了承包商的經(jīng)營成本。對業(yè)主而言，一般只有通過與某一承包商的成功合作，才會與其達成長期協(xié)議，這樣不僅使業(yè)主避免了在選擇承包商方面的風險，而且可以大大降低“交易成本”，縮短建設(shè)周期，取得更好的投資效益。

　　(2)資源共享、風險共擔。工程建設(shè)參與各方共享有形資源(如人力、機械設(shè)備等)和無形資源(如信息、知識等)、共享工程實施所產(chǎn)生的有形效益(如費用降低、質(zhì)量提高等)和無形效益(如避免爭議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提高、承包商社會信譽提高等);同時，參與各方共同分擔工程的風險和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應(yīng)費用。

　　(3)相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有對參與各方的目標和風險進行分析和溝通，并建立良好的關(guān)系，彼此間才能更好地理解;只有相互理解，才能產(chǎn)生信任。而只有相互信任，才能產(chǎn)生整體性的效果。Partnering模式所達成的長期協(xié)議本身就是相互信任的結(jié)果，其中每一方的承諾都是基于對其他參與方的信任。只有相互信任，才能將工程項目組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互合作的關(guān)系，才能夠?qū)崿F(xiàn)參與各方的資源和效益共享。

　　(4)共同的目標。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標和利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。盡管如此，工程建設(shè)參與各方之間還是有許多共同利益的。例如，通過設(shè)計、施工、業(yè)主三方的配合，可以降低工程的風險，對參與各方均有利;還可以提高工程的使用功能和使用價值，這樣不僅提高了業(yè)主的投資效益，而且也提高了設(shè)計單位和施工承包單位的社會聲譽，等等。工程建設(shè)參與各方要充分認識到，只有工程建設(shè)項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果。

　　(5)合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。但這只是基本原則，要做到這一點，還需要有組織保證。Partnering模式需要突破傳統(tǒng)的組織界限，建立一個由工程建設(shè)參與各方人員共同組成的工作小組。同時，要明確各方的職責，建立相互之間的信息流程和指令關(guān)系，并建立一套規(guī)范的操作程序。

　　值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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