綜合輔導(dǎo)-控制工程成本的思路與對策（二）
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做好各材料成本控制
材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價;其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失;實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費。機械使用費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率;對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作;采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因;對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣;對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。
在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制
分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。
向工程項目部下達經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達任務(wù)。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
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