轉(zhuǎn)型HRBP，業(yè)務(wù)人員比HR更有優(yōu)勢(shì)?

以前，我們對(duì)HR的定位就是四個(gè)方面：企業(yè)變革的推動(dòng)者、員工的支持者、HRBP和職能老師，我們稱(chēng)之為“四角色”理論，可見(jiàn)HRBP很早就有了。而最近炒得很火的HR三支柱理論，把HRBP提到了更高的關(guān)注層面。HR三支柱便是HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRCOE(人力資源領(lǐng)域老師)、HRSSC(人力資源共享服務(wù)中心)。

一、HRBP到底是哪里的人

HRBP是業(yè)務(wù)部門(mén)的人。我們看HRBP的定義，HRBP是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，概括說(shuō)就是入駐于各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的懂業(yè)務(wù)的HR，其中“懂業(yè)務(wù)”是HRBP的核心所在。不同的公司規(guī)模，不同的業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)HRBP的要求也是不同的。

HR的給業(yè)務(wù)部門(mén)的印象如何?相信大多數(shù)業(yè)務(wù)部門(mén)都不待見(jiàn)HR。請(qǐng)假時(shí)高高在上不好說(shuō)話(huà)，制訂懲罰制度冷冷冰冰，時(shí)不時(shí)來(lái)個(gè)占用休息時(shí)間的培訓(xùn)，忘帶工牌、上班私人電話(huà)太多、踩點(diǎn)上下班都會(huì)有找你談話(huà)……讓這樣的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)來(lái)一個(gè)HR，八成員工是不樂(lè)意的，而且領(lǐng)導(dǎo)也并不想讓多一個(gè)人員成本。

所以，HRBP從HR轉(zhuǎn)型還是有些難度，更合適的是從業(yè)務(wù)部門(mén)的“自己人”開(kāi)發(fā)。也就是說(shuō)，所謂的HRBP，其實(shí)和HR關(guān)系并不太大，關(guān)鍵是在于BP。因此，這個(gè)人不是一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR，而是一個(gè)懂HR的業(yè)務(wù)人員。

那么業(yè)務(wù)部門(mén)真正需要這樣一個(gè)懂HR的人嗎?答案是肯定的，只不過(guò)受公司的規(guī)模、跨部門(mén)的業(yè)務(wù)復(fù)雜度影響，HRBP并不是每個(gè)公司都有這個(gè)崗位，但HRBP是確實(shí)被需要的。我們找工作的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)接到招聘電話(huà)，其實(shí)有很大一部分電話(huà)已經(jīng)是業(yè)務(wù)部門(mén)主管直接打來(lái)的，面試也是直接到業(yè)務(wù)部門(mén)，終面才會(huì)到人事部走個(gè)流程就好。業(yè)務(wù)部門(mén)要招的人，HR并不一定能了解透徹，而業(yè)務(wù)部門(mén)向HR轉(zhuǎn)述、篩選和面試這個(gè)過(guò)程，往往會(huì)浪費(fèi)掉大量的時(shí)間。

另外，HRBP之所以能存在，是因?yàn)?ldquo;三支柱”理論中的里另外兩個(gè)支柱提供了支持。一個(gè)是SSC提供了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的支持，一個(gè)是COE提供了專(zhuān)業(yè)技術(shù)和工具的支持。因此，這個(gè)HRBP只需要能有基本的工作思路，就可以把前后上下與本部門(mén)相關(guān)的HR業(yè)務(wù)都支撐起來(lái)。

二、公司越來(lái)越不需要只會(huì)做人力資源的HR

HRBP并非是對(duì)現(xiàn)有HR的一個(gè)職業(yè)出路，而是對(duì)HR的徹底顛覆。只懂人力資源的HR或許在背景調(diào)查、薪酬福利、保險(xiǎn)保障方面更熟悉，但如果公司有了成熟的制度和模式，應(yīng)聘人員資料越來(lái)越透明(未來(lái)區(qū)塊鏈技術(shù)、大數(shù)據(jù)、信用體系的打通)，這些工作并不需要專(zhuān)人去做。在“三支柱”理論中，其他兩個(gè)支柱都是為HRBP服務(wù)的，而HRBP又是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，其他兩個(gè)支柱都是可以從外部購(gòu)買(mǎi)到相應(yīng)的服務(wù)的，SSC可以通過(guò)人事代理公司實(shí)現(xiàn)，COE可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，未來(lái)企業(yè)只要保留HRBP即可，而HRBP卻是出身于業(yè)務(wù)人員的，那么企業(yè)里還有什么必要保留HR這個(gè)部門(mén)呢?

單純的HR可能是沒(méi)有什么前途和出路了，但是兼業(yè)型的HR卻開(kāi)始大量出現(xiàn)。比如三十年前，我們學(xué)英語(yǔ)可能是為了找一個(gè)翻譯的工作，但現(xiàn)在要外語(yǔ)+專(zhuān)業(yè)才行，光懂外語(yǔ)已經(jīng)沒(méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)力了，即便做翻譯也要懂專(zhuān)業(yè)，即便是文學(xué)翻譯也要懂文學(xué)專(zhuān)業(yè)了。計(jì)算機(jī)也是一樣，當(dāng)初學(xué)計(jì)算機(jī)是為了學(xué)開(kāi)發(fā)，而現(xiàn)在幾乎所有工作都有計(jì)算機(jī)的參與，所以我們需要把計(jì)算機(jī)當(dāng)作工具一樣，幫助我們提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力缺陷的彌補(bǔ)。

HR看來(lái)也是這個(gè)趨勢(shì)，懂業(yè)務(wù)的才能轉(zhuǎn)型，不懂公司業(yè)務(wù)的HR基本上就只能在專(zhuān)業(yè)的人力資源公司進(jìn)行業(yè)務(wù)外包方面的工作了，面對(duì)越來(lái)越多的人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，HR崗位已經(jīng)出現(xiàn)供過(guò)于求的現(xiàn)象，就業(yè)形勢(shì)不容樂(lè)觀。

三、HR下一步應(yīng)該怎么走?

前面我們說(shuō)到了HRBP是偏向BP的，是一個(gè)懂人力資源的業(yè)務(wù)人員，那么對(duì)于HR出身的人是否完全沒(méi)機(jī)會(huì)呢?這倒未必。畢竟HR也是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，系統(tǒng)化學(xué)習(xí)了六大模塊的知識(shí)對(duì)公司人員管理還是有一定的幫助的，只是我們需要把這些優(yōu)勢(shì)結(jié)合公司的實(shí)際情況融會(huì)貫通，并深入業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了解他們的需求。

第一，HR需要拓寬視野。HRBP不能只會(huì)HR那些理論和工具使用，還需要了解和掌握很多其他的管理工具和技術(shù)，并且對(duì)所在公司的行業(yè)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控、財(cái)務(wù)都要有個(gè)全面了解。這些管理也是企業(yè)管理中非常重要的組成部分，掌握這些知識(shí)才能從更全面、更宏觀、更高的高度去思考問(wèn)題，提出切實(shí)可行的方案和計(jì)劃。

第二，輪崗鍛煉。HR可以去別的崗位，特別是業(yè)務(wù)崗位上去待一段時(shí)間，這樣有利于自己換個(gè)角度來(lái)看待問(wèn)題，這也是許多公司為了讓HR更深入了解公司各部門(mén)的需求，給HR一個(gè)學(xué)習(xí)和換位思考的機(jī)會(huì)。

第三，主動(dòng)轉(zhuǎn)型。HR要有危機(jī)意識(shí)，要有前瞻性，主動(dòng)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在越來(lái)越多的公司已經(jīng)嘗到“三支柱”理論模型的甜頭了，那么就要找到適合自己的崗位和工作，并且不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)度。從而能快速適應(yīng)新工作。

以前，我們對(duì)HR的定位就是四個(gè)方面：企業(yè)變革的推動(dòng)者、員工的支持者、HRBP和職能老師，我們稱(chēng)之為“四角色”理論，可見(jiàn)HRBP很早就有了。而最近炒得很火的HR三支柱理論，把HRBP提到了更高的關(guān)注層面。HR三支柱便是HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRCOE(人力資源領(lǐng)域老師)、HRSSC(人力資源共享服務(wù)中心)。

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