為何多數(shù)HRBP效果不佳?

HRBP這一理念來自戴維·尤里奇提出的人力資源“三支柱模型”，所謂“三支柱”也是三種定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“四角色模型”與“三支柱模型”得到一些西方優(yōu)秀企業(yè)的認(rèn)可，因而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，繼而被中國(guó)企業(yè)迅速“拿來”，但實(shí)踐效果并不理想。

企業(yè)在“拿來”過程中，對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)行了本土化改造，導(dǎo)致BP這一概念獨(dú)占風(fēng)騷，反而忽視了整體模型的價(jià)值，也就是說中國(guó)企業(yè)根本沒有建立“三支柱”，只是建立了“一支柱”，這也注定了HRBP只能風(fēng)光一時(shí)，終究難以擺脫演變?yōu)殡u肋的命運(yùn)。

HRBP為什么受到本土企業(yè)追捧?

傳統(tǒng)企業(yè)一般采取職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展到一定階段時(shí)必然會(huì)遇到發(fā)展瓶頸：“母子矛盾”與“子子矛盾”，沒有形成母子公司格局的企業(yè)則是“總部”與“業(yè)務(wù)單元”之間的矛盾以及業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元之間的矛盾，矛盾在于雙方價(jià)值導(dǎo)向發(fā)生偏離，因此“管控”就成為這些規(guī)模型企業(yè)面臨的課題。

職能型組織結(jié)構(gòu)

在西方管理學(xué)理念中其實(shí)只有“管理”而沒有“管控”，本土化后才出現(xiàn)了“管控”這一專有名詞，說明“控制”已經(jīng)在傳統(tǒng)管理思維中根深蒂固，這也導(dǎo)致了“控制”與“反控制”的博弈成為了傳統(tǒng)企業(yè)管理的主旋律，當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷增加時(shí)，這個(gè)問題變得越來越明顯，而且至今也沒有較好的解決方案，說明這是傳統(tǒng)企業(yè)的“硬傷”。

當(dāng)傳統(tǒng)管控方式無法解決問題時(shí)，就必須轉(zhuǎn)換管控思路，這時(shí)正好趕上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋過海來到中國(guó)，但是本土企業(yè)似乎只對(duì)BP情有獨(dú)鐘，至于“四角色模型”與“三支柱模型”之間是什么關(guān)系，“三支柱模型”中SSC、COE與BP之間又是什么關(guān)系，反而變得不重要，重要的是一定要知道BP是什么。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果?源于BP這一概念是對(duì)傳統(tǒng)管控思維的顛覆。“伙伴”一詞是指“有著相同的目標(biāo)走到一起，為達(dá)到目標(biāo)而共同奮斗的人”，在我看來BP的典型特征有三：一是地位平等，BP與業(yè)務(wù)單元之間是一種對(duì)等的角色關(guān)系，而不是上下級(jí)之間的等級(jí)關(guān)系;二是目標(biāo)相同，BP應(yīng)該體現(xiàn)“母子之間”“子子之間”的共同目標(biāo)，而不是單方目標(biāo);三是價(jià)值交換，BP與業(yè)務(wù)單元之間可以雙向選擇，任何一方不滿意可以更換，具備此三點(diǎn)方能稱之為BP，而這也恰恰是傳統(tǒng)管控方式中所缺乏的三點(diǎn)。

對(duì)于飽受“母子矛盾”與“子子矛盾”困擾的本土企業(yè)來說，BP這一概念太具有吸引力了，而且恰到好處，如同對(duì)癥下藥，頓時(shí)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者眼前一亮，無論是總部還是業(yè)務(wù)單元都對(duì)BP寄予了厚望，隨后即開始大張旗鼓的招兵買馬，開始組建BP團(tuán)隊(duì)，大力推廣BP管理機(jī)制，轟轟烈烈的把人力資源管理推進(jìn)了BP時(shí)代，然而結(jié)果如何呢?

HRBP為什么在企業(yè)中迷茫?

由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關(guān)系，以及三支柱之間的必然聯(lián)系，導(dǎo)致HRBP在本土企業(yè)中出現(xiàn)了三種狀態(tài)：一是“伙伴”變“伙計(jì)”，雖一字之別卻差之千里，說明HRBP一到業(yè)務(wù)單元中就被強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人“拿下”，當(dāng)“伙計(jì)”使喚，讓干什么干什么，認(rèn)為總部派來解決業(yè)務(wù)單元人手不足、專業(yè)不足等問題，這就讓HRBP非常被動(dòng)，地位一旦降低，對(duì)等的話語權(quán)就會(huì)消失，工作安排由業(yè)務(wù)單元決定，此時(shí)HRBP很難協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。二是“伙伴”變“監(jiān)理”，HRBP說到底還是總部的人，如果真成了業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也就不再是BP，為了避免被業(yè)務(wù)單元“拿下”，難免會(huì)產(chǎn)生“拿下”業(yè)務(wù)單元的想法，此時(shí)BP會(huì)強(qiáng)行在業(yè)務(wù)單元中推行總部的管控政策，就變成了“監(jiān)理”的身份。在漢語中“監(jiān)”是監(jiān)視、督察的意思，“理”通“吏”，特指執(zhí)行者，“監(jiān)理”就是總部派到業(yè)務(wù)單元監(jiān)督與執(zhí)行管控政策的HR，這種身份如何能融于業(yè)務(wù)單元?自然也不會(huì)被業(yè)務(wù)單元視為“伙伴”。三是“伙伴”變“替補(bǔ)”，即不愿做業(yè)務(wù)單元的“伙計(jì)”，也沒能做成總部的“監(jiān)理”，就有可能變成一名“替補(bǔ)”。通常BP被認(rèn)為是人才資源管理領(lǐng)域中的通才，招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)樣樣皆通，通才就容易獲得“替補(bǔ)”的待遇，無論是總部還是業(yè)務(wù)單元，只要人力資源管理職能缺位時(shí)，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發(fā)現(xiàn)BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底屬于“哪部分”?

從以上三種情況不難看出本土企業(yè)對(duì)HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個(gè)特點(diǎn)并沒有得到充分體現(xiàn)，主要還是受到傳統(tǒng)管控思維影響，也就說企業(yè)并不清楚BP如何才能協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)單元之間價(jià)值關(guān)系。HRBP的“玄機(jī)”到底在哪里?其實(shí)HRBP要為業(yè)務(wù)單元解決個(gè)性化的人力資源管理問題，這才是成為“伙伴”的關(guān)鍵所在。規(guī)模型企業(yè)出現(xiàn)的“母子矛盾”與“子子矛盾”根源皆在沒有充分考慮業(yè)務(wù)單元的獨(dú)特性，傳統(tǒng)管控方式根本無法做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元采取一種管控策略，最多是對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分類管理，這也造成了事實(shí)上的不公平，一旦市場(chǎng)頻繁變化時(shí)，分類管理就顯得有些僵化，業(yè)務(wù)單元迫切需要符合自身特點(diǎn)的個(gè)性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質(zhì)較高，恰恰能夠勝任這個(gè)角色，但前提必須是企業(yè)建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團(tuán)隊(duì)就能解決的問題。

HRBP為何會(huì)淪落為雞肋?

一旦BP沒有解決企業(yè)中根本問題，最終就是這個(gè)結(jié)局，這幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規(guī)律，根本原因在于我們從來沒有完整的“拿來”過，徒有其“形”，而無其“實(shí)”。傳統(tǒng)企業(yè)生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個(gè)角色發(fā)揮作用，必須有另外兩個(gè)作為支撐，否則“獨(dú)木難支”。在沒有建立SSC、COE系統(tǒng)的情況下單練BP，如何能體現(xiàn)出“伙伴”關(guān)系?

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系進(jìn)行定位，在總部與業(yè)務(wù)單元之間建立起一種橫向的價(jià)值關(guān)系，從而打破了傳統(tǒng)的垂直型管理(管控)模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可，如圖所示。SSC是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性人力資源服務(wù)，大量的事務(wù)性、功能性工作都可以由SSC承載，現(xiàn)實(shí)中此類工作很多均可外包;COE是進(jìn)行系統(tǒng)性、集成化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)，能夠?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)單元制定出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個(gè)業(yè)務(wù)單元一套方案;BP則是為業(yè)務(wù)單元提供靈活性、個(gè)性化的人力資源服務(wù)，在業(yè)務(wù)單元中即能貫徹與執(zhí)行COE設(shè)計(jì)的解決方案，又能指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行SSC方面的具體工作，三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環(huán)，保障人力資源管理流程流暢運(yùn)行。BP在總部與業(yè)務(wù)單元之間扮演著承上啟下的關(guān)鍵角色，在業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元之間扮演著協(xié)調(diào)與整合的關(guān)鍵角色，有效的緩解了企業(yè)的“母子矛盾”與“子子矛盾”，屬于一種創(chuàng)新型的“管控”方式。如今在本土企業(yè)中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題?自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，如果徹底放棄，發(fā)現(xiàn)還有些作用，如果繼續(xù)堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)效果不明顯，最終只有淪落為“雞肋”。

“四角色模型”與“三支柱模型”關(guān)系

只有完善SSC與COE，BP才能發(fā)揮真正作用，成為解決“母子矛盾”與“子子矛盾”的重要棋子，此時(shí)BP才能定位清晰，既能滿足業(yè)務(wù)單元個(gè)性化、差異化的人力資源管理需求，而又能保證與公司整體戰(zhàn)略方向一致，“伙伴”關(guān)系才能真正確立。從這個(gè)角度再看“四角色模型”：戰(zhàn)略伙伴、行政老師、員工后盾與變革推動(dòng)者，也會(huì)變得更加清晰。“四角色模型”與“三支柱模型”是從不同的角度定位人力資源管理功能，相互作用、互為補(bǔ)充才會(huì)被尤里奇同時(shí)提出。很多人把四角色當(dāng)成BP的四種角色，這顯然是對(duì)“四角色模型”的嚴(yán)重誤解，BP根本承擔(dān)不起如此重任。事實(shí)上“四角色模型”與“三支柱模型”在企業(yè)中構(gòu)成了一個(gè)矩陣，一個(gè)代表縱向功能定位、一個(gè)代表橫向功能定位，因此與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)應(yīng)該采取矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式，而本土企業(yè)多數(shù)是直線職能型或事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，缺少橫向管理線條，無法建立人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間的對(duì)等關(guān)系，導(dǎo)致理論與實(shí)踐脫節(jié)。再好的管理工具，如果沒有適合的環(huán)境，也會(huì)折戟沉沙。在我看來，“四角色模型”與“三支柱模型”是人力資源管理在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的功能定位，不僅改變傳統(tǒng)的人力資源管理模式，而且實(shí)現(xiàn)了升級(jí)換代，這將是傳統(tǒng)人力資源管理功能未來轉(zhuǎn)變的方向。

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