HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理是什么關(guān)系?

老板們和管理界，基本有一個(gè)共識(shí)——員工的管理權(quán)屬于他的上司(直線經(jīng)理)，無論是工作安排、KPI考核、晉級(jí)漲薪，甚至請(qǐng)假核準(zhǔn)都是員工的上司說了算，這點(diǎn)幾乎沒人懷疑。

問題來了，尤里奇在HRBP角色模型提到，HR要擔(dān)當(dāng)“員工倡言者”，阿里巴巴政委體系也一直保留“員工小棉襖”角色，這是不是變相的鼓勵(lì)HR，你們要成為優(yōu)秀HRBP——就要去跟直線經(jīng)理?yè)寙T工管理權(quán)?

這就導(dǎo)致一些典型問題出現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得HRBP有點(diǎn)莫名其妙，你不是過來支持的嗎，怎么變著花樣的干預(yù)和奪權(quán)?員工也不一定買HRBP的帳，你不是過來幫忙的嗎，怎么感覺來了之后團(tuán)隊(duì)氛圍更緊張了呢(價(jià)值觀考核)?

其實(shí)，在傳統(tǒng)的管理模式中，HR的職能管理與業(yè)務(wù)部門的直線管理是分工相對(duì)明確，“奪權(quán)問題”不明顯，傳統(tǒng)HR在職能口，負(fù)責(zé)員工招聘、員工福利等是合情合理的，剩下的都是直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門的事。

有人說，HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門并沒有奪權(quán)呀，主要定位是更近距離的給員工和leader服務(wù)，話是怎么說，你為了更好的服務(wù)，需要去做員工review和員工調(diào)查，直線經(jīng)理 “信息知情權(quán)”開始旁落。

你依然可以說，了解員工目的是為了leader更好的管理——HRBP是員工和直線經(jīng)理之間的橋梁，“橋梁”最大的尷尬是，你不一定成為他們之間的潤(rùn)滑劑，反而有可能成為新的“堵點(diǎn)”。

所以，HRBP自降落業(yè)務(wù)部門之日，就是一場(chǎng)看不見的“權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，差別只在于戰(zhàn)爭(zhēng)的激烈程度。

其實(shí)，對(duì)于尤里奇當(dāng)年提出的“員工代言人”，學(xué)界和企業(yè)界有不同意見的。Schuler在2001年談到人力資源角色說：當(dāng)人力資源是管理團(tuán)隊(duì)的一部分時(shí)，它不能支持、倡導(dǎo)、代表甚至贊助員工，尤其是因?yàn)榕c員工接觸的主要責(zé)任在于直線經(jīng)理。

企業(yè)人力資源部門也傾向于在自己和員工之間留出更大的距離，根據(jù)CIPD Research(2003)一項(xiàng)調(diào)查，當(dāng)時(shí)只有6%的受訪企業(yè)HR想扮演“員工代言人”的角色。正如一位人力資源經(jīng)理所的說，“我們不想卷入經(jīng)理和員工之間可能發(fā)生的爭(zhēng)吵。”

當(dāng)然，國(guó)內(nèi)的情況有點(diǎn)特殊，如果HR不站在員工這邊，員工基本上只能自生自滅，比如員工對(duì)上司表示不滿(像上司騷擾員工)，員工越級(jí)上報(bào)無門，工會(huì)又是虛擬機(jī)構(gòu)，加上國(guó)內(nèi)組織外的第三方機(jī)構(gòu)普遍弱勢(shì)。所以，HR一只手撘在員工肩膀上，是現(xiàn)實(shí)的一個(gè)選擇。

總之，HR在直線經(jīng)理與員工之間，站位是非常微妙的，尤其是在發(fā)展迅速但管理功能不完善的組織，試圖設(shè)定一兩個(gè)角色并不能解決HRBP的尷尬問題。

戰(zhàn)略伙伴的角色陷阱

自從出現(xiàn)了HRBP，“成為戰(zhàn)略伙伴”、“做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”……簡(jiǎn)直就是HRBP終極問題和最終目標(biāo)，但不知道為何，HR很少自稱“戰(zhàn)略伙伴”，總感覺HRBP與 “戰(zhàn)略”之間，隔了好幾個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理。

到底是業(yè)務(wù)經(jīng)理不讓HRBP發(fā)揮戰(zhàn)略作用?還是HRBP能力有限夠不著戰(zhàn)略?這兩個(gè)問題恐怕暫時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，有統(tǒng)一答案的是，HRBP自動(dòng)調(diào)低戰(zhàn)略角色的定位——HRBP只負(fù)責(zé)理解戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)制定和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，或者換個(gè)詞，叫策略支持者。

這讓業(yè)務(wù)經(jīng)理情何以堪?HRBP，你不是說好跟我是搭檔嗎，你不是說好了做我的左右手嗎，面臨“戰(zhàn)略”課題， HRBP采取保守的姿勢(shì)即使不是一個(gè)聰明的策略，也是一個(gè)明智的決定。

普通HR的困惑在于，現(xiàn)在還搞不太清楚“戰(zhàn)略性人力資源”和“人力資源戰(zhàn)略”的差別，現(xiàn)在要去觸碰去業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略……然后要搞組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、

文化戰(zhàn)略，這對(duì)HRBP 來說，有點(diǎn)為難人了。

當(dāng)然，有人說，“戰(zhàn)略”是一個(gè)管理叢林，HR不應(yīng)該沉迷眼花繚亂的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略構(gòu)想，關(guān)注戰(zhàn)略實(shí)施不是問題。

的確，越來越多的人認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅出現(xiàn)是在正式的計(jì)劃會(huì)議上，也發(fā)生在組織的日常生活中，正如珀塞爾(2001)所指出，戰(zhàn)略實(shí)施本身也被視為戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。

但是，我們還是有理由相信，在企業(yè)中，人力資源如果總是處于業(yè)務(wù)決策的“下游”，HR發(fā)揮“戰(zhàn)略影響力”容易陷入被動(dòng)(如下圖)。尤里奇說，HR要主動(dòng)參與高管會(huì)，這樣HR才可以更廣泛的方式做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，像組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力等。

這里還一個(gè)問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理們和HRBP說的“戰(zhàn)略”差異是相當(dāng)大的，比如HR們談的組織能力，偏向人才能力的最優(yōu)組合，業(yè)務(wù)經(jīng)理談的組織能力，偏向是排兵布陣和戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員能力;HR談的領(lǐng)導(dǎo)力，偏向管理+專業(yè)能力的組合，業(yè)務(wù)經(jīng)理談的領(lǐng)導(dǎo)力，偏向是帶兵打戰(zhàn)的實(shí)戰(zhàn)能力。

總之，HRBP想勝任戰(zhàn)略，并以此處理好業(yè)務(wù)經(jīng)理的關(guān)系，恐怕還得有一段時(shí)間，至少需要HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理形成一種共識(shí)，什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略過程是什么，戰(zhàn)略內(nèi)容又是什么，HR的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里。

作為HRBP，你總歸是不能逃避戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略角色話題的，而這些跟業(yè)務(wù)經(jīng)理密切相關(guān)。

HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理如何相處

最后，我們提出幾個(gè)觀點(diǎn)，作為HRBP與業(yè)務(wù)經(jīng)理之間關(guān)系處理的支撐點(diǎn)：

1、HR要保持專業(yè)自信。

人力資源老師Torrington曾所寫：“無論直線經(jīng)理的能力變得多么嫻熟，無論外部顧問服務(wù)多么異國(guó)情調(diào)，內(nèi)部人力資源活動(dòng)仍將有一席之地。”

這些年，一直有炸掉人力資源部門或人力資源末日預(yù)言，但是，隨著就業(yè)人口、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境的復(fù)雜化，人力資源從業(yè)者在管理工具、技術(shù)方面的專業(yè)知識(shí)將被視為更有價(jià)值。

人力資源從業(yè)者，無論是傳統(tǒng)HR還是HRBP，都在持續(xù)的輸出其他部門所不能取代的專業(yè)價(jià)值、職能作用。

2、人力資源部門的獨(dú)特作用。

跟其他職能部門(如財(cái)務(wù)部門)對(duì)比，人力資源的管理界面是活蹦亂跳的員工、以及看不見摸不到，但對(duì)組織來說意義非凡的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)文化。

復(fù)雜一點(diǎn)的組織，HR要尋求在情感共鳴和價(jià)值觀等層面與員工接觸，以提高生產(chǎn)力和組織績(jī)效，用馬斯洛的術(shù)語，幫助員工在工作中或自我實(shí)現(xiàn)的需求正在增加。這是其他部門做不來的。

人力資源像是組織的眼睛和耳朵，充當(dāng)一個(gè)聆聽的崗位，也有人比喻，HR是測(cè)量組織健康的溫度計(jì)。

3、人力資源持之以恒的使命。

業(yè)務(wù)經(jīng)理有時(shí)是錯(cuò)的，這可能是因?yàn)樗麄円曇笆芟藁蚱扔趬毫?，這也是當(dāng)初阿里巴巴設(shè)置政委的主要原因，任何一個(gè)持續(xù)發(fā)展公司，都要有人用望遠(yuǎn)鏡，守望公司長(zhǎng)期價(jià)值觀或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

所以，在一段時(shí)間之內(nèi)，人力資源都會(huì)擔(dān)負(fù)制衡和監(jiān)督職責(zé)，因?yàn)樗哂薪M織范圍的視角，這是HR的使命。

當(dāng)一個(gè)人踩著高壓線，必須有人吹口哨，這個(gè)人可能就是你。

4、人力資源與業(yè)務(wù)經(jīng)理的微妙點(diǎn)。

HR試圖將人力資源行政和運(yùn)營(yíng)工作(比如薪酬包)交給直線管理是沒有意義的，簡(jiǎn)單地將任務(wù)從人力資源轉(zhuǎn)移到直線管理，并不能提高整個(gè)組織的效率。

必須明確的是，直線經(jīng)理和員工之間的關(guān)系必須得到保護(hù)的，人力資源部只會(huì)在他們關(guān)系破裂或員工受到不合理待遇的情況下進(jìn)行干預(yù)，而不是強(qiáng)行介入。

理想狀況是，人事政策方向和流程設(shè)計(jì)仍由人力資源負(fù)責(zé)，將實(shí)施責(zé)任移交給直線管理者是有益的，因?yàn)樗鼘⒇?zé)任定位在最合適的位置，即管理層和被管理者之間的接口。

有調(diào)查證據(jù)表明，決策越接近直接經(jīng)理，員工越積極，而不是HR。

5、人力資源要具備一種新思維。

人力資源工作過去容易與組織所需脫節(jié)，因?yàn)樗^于遵循專業(yè)的最佳實(shí)踐，或者更糟的是，過度追求最新的模型方法，更多的HR喜歡用工具去找問題，而不是從問題去找方法。

人力資源要學(xué)會(huì)謹(jǐn)慎的看待任何“最佳實(shí)踐”模式，最佳實(shí)踐思維的危險(xiǎn)在于，人力資源容易將解決方案強(qiáng)加給不符合其需求的組織，其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)都是與眾不同的，有與眾不同的產(chǎn)品和品牌，同樣需要與眾不同的組織模式與管理方式。

HR們是時(shí)候考慮，用“最佳匹配”思維取代“最佳實(shí)踐”思維。什么是最適合我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織要求?這就加強(qiáng)業(yè)務(wù)方向和管理方法之間的緊密聯(lián)系，什么是最適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)?也需要我們能夠沉下來去跟業(yè)務(wù)經(jīng)理去深度溝通。

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