HRBP如何通過文化建設(shè)以驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地?

公司簡(jiǎn)介

戴爾科技集團(tuán) (Dell Technologies) 由Dell、Dell EMC、VMware、Pivotal、RSA、SecureWorks及Virtustream七大品牌共同組成，以創(chuàng)新科技推動(dòng)人類進(jìn)步為使命，提供從邊緣計(jì)算到數(shù)據(jù)中心再到云的全面解決方案，不僅服務(wù)于當(dāng)今的應(yīng)用，而且致力于我們正在進(jìn)入的多云世界，通過IT、生產(chǎn)力、安全和應(yīng)用轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，為客戶提供實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不可或缺的基礎(chǔ)架構(gòu)，幫助機(jī)構(gòu)、企業(yè)和個(gè)人構(gòu)建數(shù)字化未來。

❶ 收入達(dá)913億美元 ➀;

❷ 在2019年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜中排名第34位;

❸ 全球員工超過15.7萬名;

❹ 在全球180個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù);

❺ 擁有超過25,000 項(xiàng)專利及專利申請(qǐng);

❻ 過去5年，累計(jì)研發(fā)投入超過200億美元 ➁;

❼ 是眾多重要細(xì)分市場(chǎng)中的領(lǐng)先企業(yè)，在11個(gè) Gartner 魔力象限中被定位為“領(lǐng)導(dǎo)者”;

❽ 在存儲(chǔ)、客戶端、安全、服務(wù)器、虛擬化和云領(lǐng)域居市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

注：

➀ FY19全年收入(non-GAAP)

➁ 戴爾科技集團(tuán)的累計(jì)研發(fā)投入包含企業(yè)合并日( 2016年9月7日)之前易安信的數(shù)字

戴爾于1998年進(jìn)入中國。目前，戴爾科技集團(tuán)在大中華區(qū)擁有超過12,500名員工，并在中國擁有從設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、銷售到服務(wù)的全面體系，支持中國及全球業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

HRBP與企業(yè)文化

作為戰(zhàn)略性人力資源合作伙伴，通過實(shí)施有效的人才與組織策略，助力業(yè)務(wù)部門驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是HRBP的一大要?jiǎng)?wù)。文化對(duì)企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，組織文化與人才文化不僅決定了我們工作開展的成效，也決定了各項(xiàng)工作流程和機(jī)制能否得到固化。然而，文化建設(shè)又是一個(gè)很容易被忽略的方面。

筆者回顧過往十幾年在不同行業(yè)的經(jīng)歷，每家公司掛在墻上的文化價(jià)值觀都極為相似，但組織風(fēng)格與行為習(xí)慣卻大相徑庭。

比如“誠信正直”幾乎是各家公司文化價(jià)值觀的“標(biāo)配”。然而在實(shí)踐中，不同公司的做法卻大不相同。有些公司落到了實(shí)處，不僅從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，都奉其為金科玉律，依此指導(dǎo)日常的工作行為，且對(duì)違反這一原則的行為制定了嚴(yán)格的懲處措施。但也有些公司，誠信文化只停留在墻面上及宣傳中，日常工作中并無法將“誠信正直”落到實(shí)處。比如對(duì)問題或事實(shí)的欺瞞掩蓋;遇到問題不敢表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)，為首是瞻，但事后又牢騷不斷……

再比如“創(chuàng)新”也是常見的文化價(jià)值觀要素。每家公司都鼓勵(lì)創(chuàng)新。有些公司不論在管理還是運(yùn)營層面，不斷有新創(chuàng)意迸發(fā)并得以落地;而有的公司不論為創(chuàng)新議題組織了多少輪的交流研討會(huì)，卻仍然在實(shí)踐中一潭死水，大部分員工只習(xí)慣于自己的“舒適區(qū)”。

什么是企業(yè)文化

有的BP可能會(huì)有疑惑：公司有專門的文化部門負(fù)責(zé)提煉文化價(jià)值觀，并舉辦相關(guān)文化推廣活動(dòng);或者HR內(nèi)部有負(fù)責(zé)組織員工活動(dòng)的同事，文化是不是他們的工作?具體需要我做什么?

談到這里，我們需要先從概念上澄清和梳理，看看文化的內(nèi)涵究竟是什么?

企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人、企業(yè)文化之父埃德加·沙因在他的名著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》(Organizational Culture and Leadership)一書中，將組織文化定義為 “一種基本假設(shè)的模型——由特定群體文化在處理外部適應(yīng)與內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的——由于運(yùn)作效果好而被認(rèn)可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問題的正確方式。”通俗來講，組織文化就是一個(gè)組織內(nèi)公認(rèn)的群體做事的行為方式，及其深層原因。

根據(jù)沙因的說法，如果我們不能夠?qū)⒔M織文化作為應(yīng)對(duì)變革的首要資源，所謂的組織學(xué)習(xí)、組織發(fā)展、有規(guī)劃的變革等等都將無從談起。因?yàn)槿舨荒芾斫饨M織文化形成的深層假設(shè)，及群體習(xí)慣的認(rèn)知和行為，就勢(shì)必會(huì)遇到排異反應(yīng)，無法令員工接納新思維，或難以固化新行為。

也許提煉定義組織文化不是HRBP的專長(zhǎng)。但對(duì)于HRBP而言，理解組織文化，并有能力推動(dòng)組織文化落地，一定是助力組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或驅(qū)動(dòng)變革的首要任務(wù)，而非可選項(xiàng)目。

戴爾科技集團(tuán)的文化實(shí)踐

戴爾科技集團(tuán)為人所知更多是基于個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的品牌。1984年，年僅19歲的邁克爾·戴爾創(chuàng)立了這家公司，立足于個(gè)人電腦設(shè)計(jì)、制造和銷售技術(shù)變革。經(jīng)過25年的不斷發(fā)展，今天的戴爾科技集團(tuán)已發(fā)展為擁有七個(gè)品牌，立志以創(chuàng)新科技推動(dòng)人類進(jìn)步為使命，為全球180個(gè)國家和地區(qū)各種規(guī)模的企業(yè)及機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供從邊緣計(jì)算到核心數(shù)據(jù)中心再到云計(jì)算的一站式解決方案與服務(wù)的技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)。

戴爾的文化與戰(zhàn)略緊密相連，在驅(qū)動(dòng)與優(yōu)化執(zhí)行層面發(fā)揮了重要作用。文化基于核心價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，從How we work(我們?nèi)绾喂ぷ?及How we lead(我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo))兩方面為執(zhí)行提供明確指引。核心價(jià)值觀包括了客戶、共贏、創(chuàng)新、結(jié)果及誠信。領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則包含聯(lián)結(jié)、驅(qū)動(dòng)、判斷、愿景、樂觀、謙虛及無私。針對(duì)每項(xiàng)價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力，均有綱領(lǐng)性的行為準(zhǔn)則，描述We always(倡導(dǎo)的行為)和We never(拒絕的行為)，為日常行為提供了更為具象的解讀。

針對(duì)價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，管理層都會(huì)率先身體力行;同時(shí)，公司內(nèi)部還有一系列的溝通、激勵(lì)與調(diào)研活動(dòng)，確保其得以自上至下的傳播，從而通過帶動(dòng)與影響，植根于團(tuán)隊(duì)成員的日常工作，并非流于形式化的宣傳或機(jī)械化的背誦。

結(jié)合沙因的理論模型及戴爾科技集團(tuán)的管理實(shí)踐，HRBP通過深入理解并參與如下幾方面的工作，以確保文化順利落地：

組織文化的適用性與獨(dú)特性

不少企業(yè)的文化標(biāo)語看似相同，但呈現(xiàn)形式和深層邏輯完全不同。每家公司的文化特征都離不開其行業(yè)特性、創(chuàng)始人風(fēng)格、成功基因等要素的影響。戴爾在其幾十年的發(fā)展歷程中也行成了其特有的成功基因及文化風(fēng)格。舉例來說：

✔ 推動(dòng)透明管理的文化

戴爾科技集團(tuán)在可行范圍內(nèi)，給予員工充分的信任，倡導(dǎo)透明的對(duì)話和管理。

以戰(zhàn)略分解會(huì)議為例。年初，公司管理層會(huì)自上而下組織戰(zhàn)略分解會(huì)議，將公司的戰(zhàn)略由總裁開始層層分解;同時(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)也會(huì)清晰呈現(xiàn)，形成完整的邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略分解完成后，各部門領(lǐng)導(dǎo)均需對(duì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并針對(duì)不明確的問題提出疑問，如此有效統(tǒng)一公司上下的目標(biāo)。HRBP在此過程中輔助管理者熟悉相關(guān)流程，確保程序正確，并追蹤了解各部門戰(zhàn)略分解及下達(dá)的完成情況。

✔ 借助績(jī)效評(píng)估體系，倡導(dǎo)認(rèn)可文化

在戴爾科技集團(tuán)的HR系統(tǒng)中，員工可以隨時(shí)隨地發(fā)起與同事的績(jī)效對(duì)話(Conversation)，只需將對(duì)話鏈接發(fā)給同事，便可以向其征詢對(duì)自己的意見和建議，通過同事的反饋發(fā)現(xiàn)自身的不足，列入個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)，及時(shí)彌補(bǔ)和改正;經(jīng)理也能從利益相關(guān)者給下屬的反饋中，實(shí)現(xiàn)對(duì)該員工技能的360°評(píng)估。員工主動(dòng)向同事征求意見、主動(dòng)提出改進(jìn)意愿，開啟了真誠對(duì)話的通道，有助于對(duì)自我的正確認(rèn)知，從而促進(jìn)個(gè)人發(fā)展。

員工也可以隨時(shí)隨地認(rèn)可他人(Recognition)。認(rèn)可分為無現(xiàn)金認(rèn)可(“shout out”)、積分認(rèn)可(五個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同積分，可在內(nèi)部商城換取不同的禮品)和現(xiàn)金認(rèn)可(為做出特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行直接的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì))。其中，積分認(rèn)可和現(xiàn)金認(rèn)可需要員工上級(jí)經(jīng)理或高層管理者的裁決，而公司更加倡導(dǎo)“shout out”——把對(duì)同事的認(rèn)可大聲說出來。每一個(gè)認(rèn)可均需寫明原因，即使沒有物質(zhì)激勵(lì)，被認(rèn)可的同事也可以從簡(jiǎn)短的文字中獲得被尊重、被信賴的認(rèn)同感和成就感，而每一次認(rèn)可也都會(huì)沉淀為員工個(gè)人數(shù)據(jù)。隨著該行為的推廣，隨時(shí)隨地的認(rèn)可逐漸成為衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)之一。

與業(yè)務(wù)相關(guān)、復(fù)雜的績(jī)效談話在雙周會(huì)議中進(jìn)行，年底的總結(jié)則更傾向于用正向反饋激勵(lì)，改變未來的行為。年末，上級(jí)經(jīng)理從系統(tǒng)中梳理員工收到的激勵(lì)和反饋，從領(lǐng)導(dǎo)角度給員工以肯定、建議和期望，員工也可以提出自己的問題并與上級(jí)經(jīng)理共同探討，形成和諧互動(dòng)的氛圍。年底獎(jiǎng)金的差距也被控制在合理范圍內(nèi)(銷售獎(jiǎng)金按業(yè)績(jī)發(fā)放)，業(yè)績(jī)特別突出的員工有特殊獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的激勵(lì)制度一方面獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，另一方面也避免因物質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生不和諧因素，很好地鼓勵(lì)了團(tuán)隊(duì)合作。

HRBP在該工具上線后開展了一系列工作確保其推廣普及到位。為了幫助大家適應(yīng)并理解該工具的效力，定期的使用效果追蹤，經(jīng)驗(yàn)分享培訓(xùn)也必不可少。有結(jié)果顯示，更積極、更頻繁的即時(shí)認(rèn)可對(duì)推動(dòng)績(jī)效有顯著效果。這也是行為改善驅(qū)動(dòng)文化形成從而影響業(yè)務(wù)績(jī)效的有力證明。

✔ 對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)

戴爾科技集團(tuán)要求每一位員工對(duì)自己的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)。每個(gè)人都需要定期對(duì)自己日常的工作進(jìn)行梳理，明確職位目標(biāo)和挑戰(zhàn)，及時(shí)查漏補(bǔ)缺、揚(yáng)長(zhǎng)避短，以員工個(gè)人的成長(zhǎng)帶動(dòng)公司的發(fā)展。各個(gè)崗位的員工均需完善自己的“人才畫像”，將簡(jiǎn)歷、資料、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等清晰地寫在“人才名片”上。上述 “對(duì)話”和“認(rèn)可”的內(nèi)容也是個(gè)人IDP的素材，上級(jí)經(jīng)理會(huì)適時(shí)查看這些信息，以便提供幫助。HRBP在驅(qū)動(dòng)該行為流程上也需做出定期的培訓(xùn)、指導(dǎo)或回顧。OHRP(人才盤點(diǎn)與繼任者規(guī)劃)中，IDP也是被重點(diǎn)談及的內(nèi)容。

影響管理者，推動(dòng)文化落地

HRBP的核心工作之一便是協(xié)助管理者率先成為企業(yè)文化的踐行者。于此，員工才會(huì)擁有較強(qiáng)的認(rèn)同與感知度，進(jìn)而學(xué)習(xí)效仿，將文化推向一線。

✔ 為管理者提供反饋，確保其行為與文化價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則一致。

戴爾科技集團(tuán)的年度組織調(diào)研——告訴戴爾(Tell Dell)是公司全年中最為重要的項(xiàng)目之一，全球高度重視，旨在通過第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)“我的領(lǐng)導(dǎo)”、“我們的文化”、“我的戴爾體驗(yàn)”、“我的部門”以及“告訴我更多”等一系列主客觀問卷進(jìn)行匿名調(diào)研。結(jié)果會(huì)與外部市場(chǎng)與內(nèi)部往年得分進(jìn)行對(duì)比分析，挖掘內(nèi)部差距及機(jī)會(huì)，診斷領(lǐng)導(dǎo)力與員工士氣。

調(diào)研中有一個(gè)核心指標(biāo)：eNPS(員工凈推薦指數(shù))，實(shí)則只有一個(gè)問題：你是否愿意推薦身邊的朋友來戴爾科技集團(tuán)工作?該問題的分?jǐn)?shù)直接反映員工對(duì)公司的認(rèn)同感。這項(xiàng)指標(biāo)與“我的領(lǐng)導(dǎo)”項(xiàng)下的得分與管理者的升職加薪有直接關(guān)聯(lián)。

員工的感受直接來源于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，管理人員一定程度上就是所在團(tuán)隊(duì)文化的締造者，所以eNPS對(duì)管理人員而言，意味著他是否及時(shí)傳遞公司信息，令員工對(duì)公司保持良好愿景;是否營造了良好的氛圍，使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿信任等。這是員工樂于在此工作或推薦他人前來工作的直接原因。

“我的領(lǐng)導(dǎo)”及“領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”測(cè)評(píng)則更直觀地呈現(xiàn)管理人員在工作中的優(yōu)勢(shì)與待發(fā)展區(qū)域。團(tuán)隊(duì)成員除了回答針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的問卷之外，還要對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的7個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則進(jìn)行打分，選出做得最好和有待提升的方面。每年調(diào)研結(jié)果出爐后，HRBP都會(huì)協(xié)助管理者解讀各項(xiàng)結(jié)果，召開Tell Dell結(jié)果解讀會(huì)，與管理者一起發(fā)掘改善機(jī)會(huì)點(diǎn)，鼓勵(lì)管理者與團(tuán)隊(duì)成員展開后續(xù)對(duì)話，與團(tuán)隊(duì)分享管理者自身的行動(dòng)計(jì)劃，并定期追蹤復(fù)盤。連續(xù)兩年在“eNPS”和“我的領(lǐng)導(dǎo)”得分低于指導(dǎo)線的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)被重點(diǎn)關(guān)注，并考慮是否調(diào)崗或轉(zhuǎn)為個(gè)人貢獻(xiàn)者。這些舉措有力地保障了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力行為負(fù)有責(zé)任感，從而積極主動(dòng)地參與自我改善中，以期來年獲得顯著提升。

✔ 領(lǐng)導(dǎo)力診斷與團(tuán)隊(duì)融合

“Leader Assimilation”(領(lǐng)導(dǎo)融合)是面向領(lǐng)導(dǎo)的管理工具之一，能夠幫助經(jīng)理認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，促進(jìn)與團(tuán)隊(duì)成員的融合信任。“Leader Assimilation”的主要面向?qū)ο笫侨肼毴亮鶄€(gè)月的新經(jīng)理，包括新晉經(jīng)理(new to the role)、加入新團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理(new to the team)和新進(jìn)入公司的經(jīng)理(new to Dell);隨著需求增加，該工具的使用范圍逐漸拓寬，比如也會(huì)用在上述Tell Dell結(jié)果診斷中。當(dāng)經(jīng)理在“我的領(lǐng)導(dǎo)”項(xiàng)目中得分較低，提出改進(jìn)需求后， HR人員便通過“Leader Assimilation”幫助其組織團(tuán)隊(duì)會(huì)議，收集反饋與建議，建立與團(tuán)隊(duì)的連接和信任。

首先，管理者召集團(tuán)隊(duì)成員舉行會(huì)議。為避免難以獲得真實(shí)反饋的情況，管理者僅在會(huì)議開始時(shí)簡(jiǎn)單開場(chǎng)，之后便交由HR主持。HR將事先設(shè)計(jì)好的問題一一拋出，向團(tuán)隊(duì)成員收集反饋。如你是否了解你的經(jīng)理(他的工作方式、開會(huì)頻率、加班要求等)、團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)、你需要的支持、你給領(lǐng)導(dǎo)的建議、你自己的承諾等。這些結(jié)構(gòu)化的問題配合第三方HR中立又輕松的主持能夠快速激發(fā)參會(huì)者的積極性，引申出更多問題及對(duì)解決方式的討論。

會(huì)議結(jié)束后，HR將會(huì)議結(jié)果與經(jīng)理共同分析。明確其被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和被期待改善的行為，便于該經(jīng)理在日后工作中提高改善。同時(shí)，HR也會(huì)指出其此前未涉足的領(lǐng)域，鼓勵(lì)其勇敢嘗試，突破自我。溝通之后，經(jīng)理需寫出行動(dòng)計(jì)劃，并與團(tuán)隊(duì)全員溝通心得、澄清誤會(huì)、解釋現(xiàn)象背后的原因、分享自身改進(jìn)的措施等，真誠的互動(dòng)可以讓團(tuán)隊(duì)成員加強(qiáng)與經(jīng)理之間的連接，對(duì)日后的團(tuán)隊(duì)合作、文化、信任度均有幫助。

在不同團(tuán)隊(duì)實(shí)踐這個(gè)項(xiàng)目，折射出的共同問題能為HR捕捉并反饋給高層，從而尋找到合適的方式解決不同團(tuán)隊(duì)的相同痛點(diǎn)，增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力。

✔ 驅(qū)動(dòng)管理者成為文化的踐行者

1. 消除無意識(shí)偏見

偏見有時(shí)是無意識(shí)的，比如本位主義——將自己放在某個(gè)群體里，和另外一個(gè)群體作對(duì)比。然而，根據(jù)調(diào)查顯示，能夠消除無意識(shí)偏見的組織，在財(cái)務(wù)方面會(huì)呈現(xiàn)更為良好的趨勢(shì)。戴爾為了避免這類無意識(shí)的偏見：如以英語為母語的員工更受青睞、總部所在地區(qū)高校畢業(yè)人員易形成略封閉的文化圈等，面向管理者設(shè)計(jì)了一個(gè)為期半個(gè)工作日的線下課程，用視頻、討論、游戲等形式使員工了解無意識(shí)偏見的內(nèi)涵及應(yīng)對(duì)方法。該項(xiàng)目每年推行一次，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層及全員的100%覆蓋，為營造包容、開放、和諧的文化貢獻(xiàn)了力量。

2. 文化解碼與文化踐行

配合外部市場(chǎng)及內(nèi)部條件的變化，戰(zhàn)略需要根據(jù)愿景使命每隔幾年定期進(jìn)行更新或調(diào)整。在公司的戰(zhàn)略傳達(dá)解讀流程中，高層不僅要詳細(xì)解釋公司愿景使命及經(jīng)營目標(biāo)等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)也要詳細(xì)描述價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則等文化戰(zhàn)略。該實(shí)踐從邁克爾·戴爾開始，層層鋪開，由每級(jí)高管對(duì)下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開展宣講培訓(xùn)。HR的作用是提供講義模板或在有必要時(shí)幫助高管打磨其演講技巧。而對(duì)演講質(zhì)量及內(nèi)容負(fù)責(zé)的是高管本人，他們不僅要明確闡述公司從全球到本地的經(jīng)營戰(zhàn)略，還必須結(jié)合自身經(jīng)歷或案例來解析價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。

該戰(zhàn)略下達(dá)會(huì)議從總部下達(dá)到中國區(qū)時(shí)，所有副總裁及以上級(jí)別的高管均需要作為培訓(xùn)師，為全國數(shù)百位不同級(jí)別的管理者提供解讀培訓(xùn)。

在文化解讀環(huán)節(jié)，比如，一位高管在講解領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的“無私”時(shí)，分享了自己多年前第一次做團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)歷與多年來的心態(tài)轉(zhuǎn)變，結(jié)合自身的真實(shí)案例——如何從”用人”發(fā)展到“助人” ——詮釋領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則在其職業(yè)生涯中對(duì)其的指引與幫助。如這位高管一樣，很多高管在分享過程中真誠又不失幽默，把自己在管理路上的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)作為示例，讓大家受益頗豐。這種行為也深刻體現(xiàn)了戴爾文化價(jià)值觀中的“誠信”以及領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則中的“樂觀”。每位領(lǐng)導(dǎo)者都敢于剖析自己，自省又不失自信。當(dāng)上層領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)傳遞的是這樣一種風(fēng)采姿態(tài)，普通員工勇于自我反省、善于自我發(fā)展，也就自然水到渠成了。而這種公開透明的互信文化對(duì)于提升組織效率，推動(dòng)創(chuàng)新也大有裨益。HRBP最重要的職責(zé)之一便是幫助管理者發(fā)現(xiàn)自我優(yōu)勢(shì)及自我盲區(qū)，提供反饋并協(xié)助他們尋求發(fā)展資源，最終成為文化代言人。

HR本身是文化的代言人

✔ 內(nèi)部活動(dòng)強(qiáng)化連接

看似限于HR內(nèi)部的活動(dòng)，其中蘊(yùn)含的文化其實(shí)會(huì)隨著活動(dòng)的影響傳遞給其他部門員工。可見，HR本身就是公司文化的代言人。

如每年舉辦的內(nèi)部HR峰會(huì)，全國各部門的HR聚在一起，共同互動(dòng)、探討和分享自己的困難和經(jīng)驗(yàn)，提升HR各職能之間的合作水平;HRBP會(huì)協(xié)同HR各職能領(lǐng)導(dǎo)，在會(huì)議中穿插互動(dòng)環(huán)節(jié)，如組織大家“吐槽”，從中尋找問題改進(jìn)的突破點(diǎn);定期的團(tuán)建活動(dòng)更必不可少，為大家提供交流互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

HR內(nèi)部的連接不僅體現(xiàn)在地區(qū)間各個(gè)部門的活動(dòng)，還有全球總部與地區(qū)HR人員的緊密溝通。在日常會(huì)議中，HR大多使用視頻設(shè)備溝通;每?jī)赡曜笥?，總部CHRO及HR各模塊的負(fù)責(zé)人會(huì)親臨全球各區(qū)域，將他們?cè)跊Q策中遇到的問題、解決思路等與大家分享探討，傾聽不同區(qū)域HR的心聲。從文化的角度，這一舉措有效強(qiáng)化了HR團(tuán)隊(duì)總部和地區(qū)的連接，推動(dòng)內(nèi)部管理更加透明。

✔ 外部活動(dòng)不斷宣導(dǎo)

日常會(huì)議中，HRBP也會(huì)在業(yè)務(wù)部門的全員大會(huì)上進(jìn)行公司人文理念的宣導(dǎo)。比如說，其中一場(chǎng)主題為“People philosophy”的宣講，就從“成就”、“平衡”、“連接”等三個(gè)角度對(duì)人才理念進(jìn)行了闡述。首先，“成就”是公司對(duì)員工的承諾，提供資源、平臺(tái)，幫助員工成就自己;“平衡”即工作與生活的平衡，靈活辦公已在公司內(nèi)推廣，同時(shí)公司還會(huì)為員工提供身心健康、財(cái)務(wù)等講座;“連接”多數(shù)通過活動(dòng)建立，戴爾特別注重員工活動(dòng)，且內(nèi)部不設(shè)專人專崗組織員工活動(dòng)，鼓勵(lì)員工自行組織活動(dòng)并輪流扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，公司僅提供經(jīng)濟(jì)支持，同時(shí)觀察發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。此外，公司對(duì)社會(huì)公益也有要求，促使人與人的連接從工作延伸至生活，從公司內(nèi)延伸至公司外，從個(gè)體延伸至社會(huì)。

在年度、季度、月度大會(huì)上，HRBP也會(huì)邀請(qǐng)業(yè)績(jī)突出的員工站在聚光燈下接受正式認(rèn)可(Employee Spotlight)，公司還會(huì)在辦公室顯著區(qū)域懸掛每個(gè)季度根據(jù)文化價(jià)值觀選拔出來的優(yōu)秀員工的表彰證書。以此創(chuàng)造文化儀式感，提高員工對(duì)文化的感知度。

組織文化助力戰(zhàn)略落地

公司的成功離不開戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。當(dāng)文化逐漸浸潤到員工日常工作的行為、思維習(xí)慣中，員工對(duì)文化的感受度、對(duì)公司的認(rèn)同度會(huì)有明顯提升，公司整體便形成合力，戰(zhàn)略落地的阻力會(huì)大大減少。

沙因提出的“組織文化的三個(gè)層次”中，第三層是基本隱性假設(shè)與價(jià)值(Basic Assumptions and Values)。他認(rèn)為，“組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識(shí)到的假設(shè)、價(jià)值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識(shí)的層次，所以很難被觀察到。”這并不意味著組織文化的建設(shè)僅是公司高層的責(zé)任，與HRBP無關(guān)。

恰恰相反，HRBP在組織文化的建設(shè)中不可或缺。首先需要拋開拿來主義，經(jīng)過長(zhǎng)期觀察分析，深挖組織成功的原因和邏輯，提取最核心、最適合、最有效的基因;然后通過高層管理者將其宣導(dǎo)發(fā)揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)“從組織中來，到組織中去”，同時(shí)，需要給領(lǐng)導(dǎo)者建議和支持，在必要時(shí)做好領(lǐng)導(dǎo)力賦能;最后，HRBP還是企業(yè)文化的楷模，以自身為表率，驅(qū)動(dòng)組織認(rèn)知和行為由現(xiàn)狀向目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。如此，HRBP在文化建設(shè)方面會(huì)有巨大收獲，以信任、敏捷、包容、分享、平等、共贏的組織文化，為戰(zhàn)略落地疏通道路。

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