年薪50萬的高段位HRBP究竟是什么樣子

一個(gè)團(tuán)隊(duì)有很多問題。 首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力非常弱; 其次，這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好，三個(gè)月以前犯的錯(cuò)，三個(gè)月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤; 第三個(gè)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)依然不成功，長期如此員工就很疲憊。 問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題? 經(jīng)過人力資源的調(diào)研，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)他們當(dāng)前最需要做的是平臺(tái)規(guī)劃。做好平臺(tái)，員工的工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，部門的產(chǎn)品越來越成功了，員工的士氣自然就上來了。 這個(gè)案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要人力資源幫助改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

這個(gè)案例里，人力資源在扮演的角色，就叫做HRBP。

HRBP到底是個(gè)什么鬼?

人力資源領(lǐng)域在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，叫做HR三支柱，即人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)和人力資源老師(COE)。其中，HRBP(Human Resource Business Professional就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。

和傳統(tǒng)的HR相比，HRBP有什么不同?

業(yè)務(wù)寬度：傳統(tǒng)的HR屬于專業(yè)模塊分工，任務(wù)型工作，易于成為老師型人才。而HRBP，不僅需要懂得人力資源管理專業(yè)知識(shí)，還要懂業(yè)務(wù)邏輯、運(yùn)作，和業(yè)務(wù)部門搭檔緊密合作，與業(yè)務(wù)一起成長，更易于成為管理型人才。

業(yè)務(wù)思考：傳統(tǒng)的HR站在職能部門里，不斷重復(fù)事務(wù)性工作，最容易著手的就是不斷優(yōu)化做事的方式方法。而HRBP，則需要跟業(yè)務(wù)部門在一起，了解整個(gè)行業(yè)、產(chǎn)品與客戶的發(fā)展趨勢(shì)和變化，根據(jù)自己對(duì)業(yè)務(wù)的洞察，去調(diào)整人力資源的動(dòng)作，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

工作出發(fā)點(diǎn)：傳統(tǒng)HR工作的出發(fā)點(diǎn)，是基于自身，有多大能力辦多大事;HRBP則要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，根據(jù)需求去匹配資源。

當(dāng)然，HRBP與傳統(tǒng)HR之間的區(qū)別還遠(yuǎn)不止此。但可以肯定的是，想要做好HRBP，需要以業(yè)務(wù)需求為核心導(dǎo)向，主動(dòng)挖掘業(yè)務(wù)部門的各種需求，從而滿足業(yè)務(wù)部門人力資源發(fā)展的需求。

如何才能成為HRBP?

想要成為HRBP，需要有七項(xiàng)勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。

勝任力之一：聚焦客戶

企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰?

事實(shí)上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。

聚焦客戶不是簡單的迎合，而是讓客戶滿意，你需要認(rèn)真了解各部門的需求，明確你到底能夠幫助部門解決哪些問題。這樣，你就和客戶建立了信任和粘性。

勝任力之二：理解業(yè)務(wù)

HRBP意為業(yè)務(wù)伙伴，可見理解業(yè)務(wù)是前提。對(duì)于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因?yàn)闆]有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考，跨越鴻溝。

勝任力之三：澄清問題

如果HRBP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問題，其實(shí)離問題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問題澄清以后，解決方案可以交給COE(老師中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

勝任力四：建立關(guān)系

當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，一定要想清：這對(duì)各層級(jí)的價(jià)值是什么?影響當(dāng)事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

勝任力五：結(jié)果導(dǎo)向

HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。

HR存在的價(jià)值是什么?是專業(yè)的延展還是解決問題?從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰(zhàn)略是王道。

勝任力六：有效創(chuàng)新

一個(gè)企業(yè)的制度是可以進(jìn)行適度創(chuàng)新和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，體現(xiàn)價(jià)值。

而HRBP崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門做定制化的解決方案，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應(yīng)該不同，這才能真正體現(xiàn)HR的價(jià)值。

勝任力七：專業(yè)能力

對(duì)于HRBP來講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，一般BP相對(duì)會(huì)擅長于招聘、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實(shí)際情況，以及對(duì)HRBP的角色定位。

HRBP這個(gè)角色有那么重要嗎?

第一，HRBP不僅是一個(gè)角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設(shè)BP的角色，但不能沒有業(yè)務(wù)思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。

第二，HRBP這個(gè)崗位未來最有價(jià)值，縱觀發(fā)達(dá)國家的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，共享服務(wù)(SSC)的那些基礎(chǔ)事務(wù)是很容易外包的，老師中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨詢機(jī)構(gòu)可以承接這些工作。而只有BP無法外包，因?yàn)锽P的核心是了解業(yè)務(wù)，并可以出具個(gè)性化的解決方案，因此，這個(gè)崗位的價(jià)值將越來越凸顯。

第三，HRBP這個(gè)崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個(gè)角色的出現(xiàn)。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織結(jié)構(gòu)不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用。

所有組織都適合HRBP嗎?

集團(tuán)化尤其業(yè)務(wù)多元化的公司，更適合用HRBP。

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實(shí)組織機(jī)構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關(guān)。

對(duì)于成熟企業(yè)，業(yè)務(wù)模式趨于復(fù)雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應(yīng)當(dāng)考慮HR三駕馬車轉(zhuǎn)型，設(shè)置HRBP是順勢(shì)而為。

組織管理與發(fā)展的核心就是找目標(biāo)、找現(xiàn)狀、找差距、尋路徑，要改善。

因此，人力資源無論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還是管理模式的選擇，其目的一定和組織發(fā)展的目標(biāo)相關(guān)，只有這樣，這個(gè)角色才更好地深入并理解業(yè)務(wù)，不被人力資源的事務(wù)所羈絆。

看完這些，你是不是對(duì)HRBP有了更深的了解?要想成功轉(zhuǎn)型，無論什么時(shí)候都不能停止學(xué)習(xí)與自我革新，必須時(shí)刻保持警惕，不斷學(xué)習(xí)，拓寬視野，主動(dòng)擁抱變革。讓我們做對(duì)自己有所要求的人，能力突出才能跑得更快!

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