HRBP轉(zhuǎn)型為何達(dá)不到預(yù)期?

從國內(nèi)興起HR自我轉(zhuǎn)型這個(gè)概念以來，算一下已經(jīng)過去3年多的時(shí)間。三年多，一千多個(gè)日日夜夜， 不少公司的HR都已經(jīng)挽起袖子紛紛響應(yīng)號召，在本著唯恐落后于他人的心態(tài)下完成了HR的部分或者全部的轉(zhuǎn)型。

HR們轉(zhuǎn)型以后詫異的發(fā)現(xiàn)，似乎事實(shí)沒有預(yù)想的那么美好。轉(zhuǎn)型以后似乎遇到的問題還是同樣的問題，困擾還是同樣的困擾。在某些情況下，HRBP們雖然更加貼近業(yè)務(wù)，但是因?yàn)闊o法給出解決方案，正在一步一步淪落為業(yè)務(wù)部門的助理與跟班。轉(zhuǎn)型以后的HR們在回顧整個(gè)轉(zhuǎn)型過程與結(jié)果的時(shí)候，往往會發(fā)現(xiàn)如果非得說轉(zhuǎn)型成功有什么的話，似乎只有名片上變成了 HRBP。

一、轉(zhuǎn)型困難的原因

為什么HRBP的轉(zhuǎn)型僅僅停留在了名片上成功，而不能真正的實(shí)現(xiàn)在運(yùn)營上的成功呢?

主要原因只有一個(gè)：HR的轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，而不是部分的轉(zhuǎn)型。很多時(shí)候，HR的轉(zhuǎn)型僅僅是部分的轉(zhuǎn)型而非系統(tǒng)整體性轉(zhuǎn)型。因此不妨對傳統(tǒng)六模塊人力資源模型與轉(zhuǎn)型三支柱模型做一個(gè)對比。

傳統(tǒng)人力資源與三支柱人力資源模型的區(qū)別： 在傳統(tǒng)人力資源管理中，工作往往是以模塊開展并且設(shè)計(jì)的，很大程度上每一個(gè)模塊都可以自成體系：每個(gè)模塊都包含了規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)營、反饋的一整套流程。

而在三支柱模型則和傳統(tǒng)人力資源模型完全不同， 三支柱模型某中層度上是基于人力資源工作流程的再造，而不是基于職能模塊的劃分。因此，三支柱中的HRCOE往往承擔(dān)了規(guī)劃與設(shè)計(jì)職能、HRSSC往往承擔(dān)了實(shí)施和運(yùn)營職能、HRBP承擔(dān)了運(yùn)營與反饋職能。

正是如此，通過對比我們可以不難得出一個(gè)結(jié)論： 六模塊與三支柱模型的最大區(qū)別在于六職能模型的劃分依據(jù)來自于職能的劃分與合并，三支柱模型的劃分依據(jù)則來自于流程的再造與合并。但是，無論是六職能還是三支柱，他們都是一個(gè)獨(dú)立與完整的體系，在這個(gè)體系中某一些功能的確實(shí)，恰恰容易導(dǎo)致整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)會出現(xiàn)問題。

HR、COE 的缺失或能力不足:在企業(yè)日常的傳統(tǒng)六模塊運(yùn)營中，因?yàn)榘凑章毮艿膭澐郑?所以如果某一個(gè)模塊中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如績效的規(guī)劃或者設(shè)計(jì)不足，對整個(gè)體系的影響不大：基礎(chǔ)的績效運(yùn)營可以正常進(jìn)行，問題也僅僅是在績效體系改進(jìn)與優(yōu)化上出現(xiàn)一些問題。但是，在三支柱模型中，規(guī)劃與設(shè)計(jì)屬于COE 的范疇，于是一旦無法很好的進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，那么對于整個(gè)模型的日常運(yùn)營將會產(chǎn)生巨大的影響。

HRBP達(dá)不到預(yù)期的原因不在于HRBP本身：人力資源規(guī)劃與設(shè)計(jì)能力的不足，或者該支柱缺失，導(dǎo)致整個(gè)人力資源三支柱模型在運(yùn)行時(shí)出現(xiàn)了問題。六模塊中的規(guī)劃、設(shè)計(jì)能力不足或者缺失所產(chǎn)生的問題在三支柱模型中變成了獨(dú)立的COE。這樣的變化雖然解放非

COE的HR：原來在模塊中搞不定的規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作終于不再負(fù)責(zé)。但是從整個(gè)HR運(yùn)營機(jī)制上看， 規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作的不足或者缺失依舊成為了人力資源無法很好開展工作的主要原因。

二、轉(zhuǎn)型困難的解決方案

眾所周知， 一個(gè)合格的HRCOE人員的招募非常困難，除了對于專業(yè)水平、對HR各個(gè)模塊業(yè)務(wù)非常熟練以外，豐富的經(jīng)驗(yàn)也很重要。在國內(nèi)，這類 HR 往往會選擇更高薪酬與職權(quán)的HRD 或者HRVP，而很少會去從事HRCOE職位。那么，三支柱模型難道真的會因?yàn)镠RCOE的能力不足或者缺失，而變成一個(gè)可望而不可及的HR空中樓閣么?答案必然是否定的，因?yàn)槲覀兛梢杂闷渌绞絹斫鉀Q這一問題：

1 外部合作

一個(gè)組織如果內(nèi)部能力或者資源不足的情況下，應(yīng)當(dāng)具有從外部尋求對應(yīng)能力或者資源的能力。HRCOE的缺失往往可以通過與HR的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或者HR的外部老師合作來解決。他們雖然不是企業(yè)內(nèi)部組織成員，但是因?yàn)?緊貼企業(yè)業(yè)務(wù)的工作由HRBP承擔(dān)，因此對于企業(yè)的業(yè)務(wù)與組織文化在HRCOE的要求上可以適當(dāng)放寬。相反，外部資源所帶來的專業(yè)深度與視野的廣度則是內(nèi)部所不能企及的。這恰恰也正是企業(yè)中因?yàn)镃OE能力確實(shí)或者缺失所需要的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)。

2 專題項(xiàng)目

除了獲取外部資源外，內(nèi)部成立專題的項(xiàng)目小組用來彌補(bǔ)COE缺失或能力不足的問題也不失為一種很好的方法。因?yàn)镃OE的工作大部分是以規(guī)劃與設(shè)計(jì)為主，因此可以通過設(shè)立專題項(xiàng)目的方式，將公司的高層、中層參與進(jìn)來，借助群策會議、頭腦風(fēng)暴等方法來完成COE的對應(yīng)工作。這種方式唯一的缺陷在于過于頻繁的使用會增加公司中高層人員的工作量。不過，因?yàn)檎麄€(gè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)都是中高層參與，因此在方案實(shí)施與運(yùn)營的時(shí)候反而會更加順暢很多。

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