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物業(yè)管理前期介入如何把握

更新時間:2009-10-19 15:27:29 來源:|0 瀏覽0收藏0

  一、物業(yè)管理前期介入的界定

  筆者認(rèn)為物業(yè)管理前期介入應(yīng)包括兩個階段:超前介入和前期管理。所謂超前介入是指物業(yè)管理公司或人員在接管物業(yè)之前,就參與物業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計和建設(shè),從物業(yè)管理的角度提出意見和建議,以便建成后的物業(yè)能滿足業(yè)主或使用人的需求。而所謂的前期管理則是指物業(yè)出售后至業(yè)主入住前的物業(yè)管理。這一階段的工作主要有管理機構(gòu)和人員的配置、管理規(guī)章制度的制定、物業(yè)的驗收與接管、用戶入住管理、房屋裝修管理以及檔案資料的建立。

  二、前期介入時機的選擇

  根據(jù)前期介入階段的不同,它可分為早、中、晚三類。早期介入是指物業(yè)管理公司在項目可行性研究階段即開始介入;中期介入則是在項目施工階段開始;在工程基本結(jié)束、準(zhǔn)備竣工驗收和接管驗收時介入看作為晚期介入。

  早期介入可對項目的可行笥提出意見或建議,同時可就原設(shè)計圖紙?zhí)岢鲇嘘P(guān)樓宇結(jié)構(gòu)布局和功能方面的改進建議。中期介入則主要是檢查前期工程的質(zhì)量,就原風(fēng)調(diào)雨順 不合理但又可以更改的部分提出建議。后期介入的主要工作是對工程進行測試檢驗和指出前期工程缺陷,就改進方案的可能性和費用提出建議。

  從以上比較可以看出,物業(yè)管理公司在早期介入最好,提出的意見最及時,采納后能優(yōu)化設(shè)計,有利于后期管理工作的順利進行;中期介入雖然晚一點,但是不少方面還可以補救,可以減少物業(yè)接管后的返工,避免一些在后期管理中難以解決的問題。因此,如果目前條件不允許早期介入的話,中期介入應(yīng)是比較合適的介入點。晚期介入雖仍屬前期介入的范疇,但工程已經(jīng)竣工,設(shè)備已經(jīng)安裝,如果發(fā)現(xiàn)問題,也已無法改變。

  為使開發(fā)企業(yè)建造的樓宇便于管理,樓內(nèi)各項設(shè)施便于維護、保養(yǎng),在兼顧開發(fā)企業(yè)利益的條件下,更多的為業(yè)主生活質(zhì)量和便利考慮,物業(yè)管理最好在樓宇立項決策、規(guī)劃設(shè)計時即介入其中,從物業(yè)管理角度就各項建筑設(shè)計進行調(diào)整、修正。物業(yè)管理越早介入,對開發(fā)企業(yè)越有利。而且在許多情況下,既為開發(fā)商省去了一些不必要的支出,又為業(yè)主今后的生活帶來了方便,舉手之勞,多方得益。

  三、開發(fā)企業(yè)在前期介入中的角色處理

  (一)超前介入中的“主角”

  超前介入的物業(yè)管理企業(yè)并不一定就是前期及后期物業(yè)的當(dāng)然管理者,特別是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)決定招標(biāo)選聘時。因此,在超前介入階段物業(yè)管理只是起輔助作用,這時的“主角”是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而非物業(yè)管理公司。所以,在這一階段,開發(fā)企業(yè)可聘請物業(yè)管理公司或其人員或物業(yè)管理老師就有關(guān)問題進行咨詢。在工作中,應(yīng)注意如下問題:

  1、立項決策階段

  房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行市場調(diào)研和項目可行性研究評估時,聽取物業(yè)管理人員或老師對該項目的市場定位、潛在業(yè)主的構(gòu)成以及消費水平,周邊物業(yè)管理概況以及日后的物業(yè)管理、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及成本、利潤測算等方面的參考建議,必要的話可讓其就該項目今后的物業(yè)管理構(gòu)想提出書面咨詢報告,以便在決策時綜合考慮包括物業(yè)管理在內(nèi)的各方面的意見,減少決策的盲目性和主觀隨意性。

  2、規(guī)劃設(shè)計、施工安裝和竣工驗收階段

  這幾個階段,已涉及到項目的實質(zhì)性開發(fā)。此時征詢物業(yè)管理人員的好處在于:物業(yè)管理人員對物業(yè)在使用與管理過程中細(xì)節(jié)問題的發(fā)現(xiàn)與處理有著特殊的敏感性和應(yīng)變力,他們的改進意見或建議更易貼近業(yè)主的實際需求,更能直接地把以往開發(fā)中“先天不足”所造成的后果反映出來,以防患于未然。但由于超前介入中設(shè)計人員、監(jiān)理人員、開發(fā)企業(yè)以及物業(yè)管理人員都要參與開發(fā)過程,在發(fā)生問題時容易產(chǎn)生扯皮推諉,從而產(chǎn)生監(jiān)管部門多而監(jiān)管力度差的現(xiàn)象,造成質(zhì)量難以提高的局面。因此,開發(fā)企業(yè)在這幾個階段應(yīng)協(xié)調(diào)好各類人員的關(guān)系,尤其是對物業(yè)管理人員。要把握好他們是“配角”的定位,明確其責(zé)任,規(guī)定其處理問題的程序,嚴(yán)格按照程序與職權(quán)行事,以避免“越權(quán)”和推卸責(zé)任現(xiàn)象的發(fā)生。

  (二)前期管理中的“配角”

  在物業(yè)前期管理中,開發(fā)企業(yè)已與物業(yè)管理公司簽訂了委托管理的合同。物業(yè)管理公司依法擁有該物業(yè)的管理經(jīng)營權(quán),故此時物業(yè)管理公司處于主導(dǎo)地位,而開發(fā)企業(yè)則飾演“配角”。

  在這一階段,出于自身利益的考慮,開發(fā)企業(yè)選聘物業(yè)管理公司的出發(fā)點至少是應(yīng)保證物業(yè)在正式出售前、交付使用后的保修期間能平安過渡,憑借對前期管理合同有關(guān)內(nèi)容的精心設(shè)計和實施中的有效監(jiān)管來保證前期物業(yè)管理達到一定水平。因此,此時開發(fā)企業(yè)應(yīng)配合和監(jiān)督物業(yè)管理公司的工作,從而圓滿完成物業(yè)開發(fā)的全過程。

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