2014物業(yè)管理師《綜合能力》第三章知識點:現(xiàn)代激勵理論

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　　現(xiàn)代激勵理論

　　關于激勵的文獻和理論很多，但差不多所有的激勵理論，都透著一個共同的基本原理，人們愿意做那些能夠從中得到報償?shù)氖虑椤?/P>

　　總的來看，現(xiàn)在的激勵理論包括兩種形式，即滿足/內(nèi)容理論和過程理論，又大概可分為五大類：需要理論，強化理論，期望理論，公平理論和目標設置理論。內(nèi)容型激勵理論強調(diào)的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率，其中的一個關鍵問題是金錢是否能夠激勵員工付出更多的努力，而過程型激勵理論則強調(diào)的是員工如何被激勵去努力工作的。

　　(一)需要理論

　　需要理論指出：激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵，而已經(jīng)得到滿足的需要不會產(chǎn)生激勵。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和ERG理論。下面簡單介紹這些具有代表性的理論。

　　1.馬斯洛需要層次理論

　　馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，他認為人類需要的強度并不是都相等的。他將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要-安全需要-社交需要(歸屬和愛的需要)-尊重需要-自我實現(xiàn)的需要。

　　第一層是生理需要，包括維持生活所必需的各種物質需要，諸如對食物、水、遮蔽所，睡眠等身體的需要。

　　第二層次是安全需要，主要針對身體安全和經(jīng)濟安全，以保障身心免受傷害。

　　第三層次是社交的需要，即人們在獲得了生理和安全的需要之后，便希望能夠與人友善相處，在融洽的人際氣氛中工作和生活。人們渴望友愛，渴望成為某一組織或團體的一員。這種需要包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要。

　　第四層次是尊重的需要，即尋求自信、自立、成就、知識、地位、受人賞識、受人認同和受人尊敬的需要。人們的尊重需求也體現(xiàn)為自尊的要求。一個人一旦不能夠自尊，或長期不被人尊重，便會導致自卑，嚴重影響工作積極性。

　　第五層次是自我實現(xiàn)的需要。這是最高一層的精神需要，包括個人成長，發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人理想的需要。

　　以上五種層次的需要可以大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素;后兩個層次為高級需要，這兩個層次的需要的滿足主要靠內(nèi)在因素。馬斯洛的理論假設人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用。

　　2.赫茨伯格的雙因素理論

　　赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關的，稱為激勵因素;工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關的，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需求層次分為兩類，即比較低級的需求和比較高級的需求。比較低級的需求包括生理、安全、社交需求，而比較高級的需求才會產(chǎn)生激勵作用。赫茨伯格認為：滿足比較低級的需求的因素稱為保健因素，而滿足比較高級的需求的因素稱為激勵因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認同感，承擔責任和富有挑戰(zhàn)性的工作機會，這些因素才是激勵因素。

　　3.麥克萊蘭的需要理論

　　麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論，由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認為人有三種需要：成就需要，權力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標和尋求成功的驅動力。成就需要高的人往往具有較強的責任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點;所謂權力需要是指試圖影響別人順從自己的意愿，權力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人，提供權力對這種人有激勵作用;所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望，在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。

　　不同的人具有的三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如，企業(yè)家的需要結構是高成就需要，低權力需要和親和需要，管理者的需要結構是高權力需要，低親和需要和中成就需要，而技術老師的需要結構是高成就需要，低親和需要和中權力需要。

　　4.ERG理論

　　耶魯大學的阿爾德福對馬斯洛的需要層次理論進行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為ERG理論。他認為人的需要主要分為三種，即生存需要、相互關系和成長，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要(生存需要)與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應;第二層次需要(相互關系需要)與馬斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分相對應;第三層次需要(成長需要)，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應。

　　阿爾得福認為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。

　　(二)強化理論

　　強化理論也被稱之為刺激理論或誘導條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復，得不到獎勵的行為不予重復。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能即非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。

　　(三)期望理論

　　期望理論強調(diào)，個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量。期望理論認為一個人的決策是三個普通觀念的產(chǎn)物，即價值，績效獲獎估計與期望。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是指高工作績效能夠受到獎勵的可靠性，而期望則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計到其成就能獲得獎勵的員工會提高其工作積極性，并且他們所得到的獎勵和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。這三者關系可以用下式表述：

　　價值×期望×績效獲獎估計=動機

　　期望模型中的三個因素可以有無窮多的組合，產(chǎn)生最強動機的組合是高價值、高期望和高獲獎估計。如果得到報酬的愿望高，但是如另兩個估計的概率值較低，則動機充其量是中等水平。如果期望和績效獲獎估計很低，那么價值就是很高，動機也會很弱。

　　另外值得注意的期望理論還有：手段-期望理論。依據(jù)這個理論，薪酬能否成為一個激勵因素取決于努力、績效、報酬三者的關系。也就是說，員工的努力工作會帶來高績效，并且高績效與高報酬相對應。僅僅在努力與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度足夠大時，金錢才能成為一個有效的激勵因子。

　　(四)公平理論

　　美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出-投入的比率相比較，來進行公平判斷。值得注意的是，員工比較的是他對投入、產(chǎn)出的知覺，而并非是投入、產(chǎn)出的客觀測量結果。

　　員工進行公平比較時可進行縱向比較，包括員工將自己的工作和報酬與同一組織中與自己過去的工作和報酬相比較，也包括員工將自己在不同組織里相比較;也可進行橫向比較，包括員工將自己的工作和報酬與同一組織內(nèi)其他人員相比較，也包括與其他組織員工的工作和報酬相比較。如果員工通過比較，感受到自己的投入和產(chǎn)出不成比例，會大大挫傷其工作積極性。感受到不公平的員工可能會采用以下方式來恢復心理上的平衡。

　　(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。如果員工覺得自己產(chǎn)出少，而投入多，他將減少投入或要求加薪。

　　(2)改變被比較者的投入或產(chǎn)出。例如，感到報酬不足的員工會向上級部門匯報被比較者工作不夠努力，讓上級迫使被比較者提高努力程度或減少其報酬。

　　(3)改變對投入或產(chǎn)出的感覺。包括對自己的感覺，例如，認為自己報酬較高的員工可以認為自己的工作量太大，工作難度更高，工作更快，這也是一些拿到很高報酬的人不內(nèi)疚的原因;也包括對被比較者的感覺，感到報酬不足的員工認為被比較者的實際表現(xiàn)比想象好得多。

　　(4)改變參照對象。例如，員工認為原選的對象較特殊，而去重新選一個更合適的被比較者。

　　(5)辭職。這是感覺受到不公平待遇的員工經(jīng)常所做的選擇。

　　公平理論給管理者的啟示包括：加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、多勞多得，獎勤罰懶的原則，建立公平公正的人力資源政策和制度。另外，根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感;因為公平感是員工的主觀感受，應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調(diào)整報酬。

　　(五)目標設置理論

　　美國心理學教授洛克于1967年提出 “目標設置理論”，他指出外來的刺激(獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等)都是通過目標來影響動機的，并且目標越明確，目標難度越大，取得的成績就越大。洛克的 “目標設置理論”還指出，如果員工對組織的發(fā)展目標不甚了解，對自己的職責不清，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMART原則，即目標的具體性(specific)，目標的可測量性(measurable)，目標的可實現(xiàn)性(achievable)，目標的可行性(realistic)，和目標的時效性(time)。

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