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2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導:第一章(1)

更新時間:2014-07-29 10:35:24 來源:|0 瀏覽0收藏0
摘要 2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導講義匯總,供備考2014中級經(jīng)濟師考試的考生學習。

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2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導講義匯總

   2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導講義匯總,供備考2014中級經(jīng)濟師考試的考生學習。

  第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述

  ● 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法

  ● 企業(yè)戰(zhàn)略的制定

  ● 企業(yè)戰(zhàn)略的實施

  ● 企業(yè)戰(zhàn)略的控制

  一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法

  (一)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次

  戰(zhàn)略的定義:企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

  1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征

(1)全局性與復雜性

企業(yè)整體;復雜的系統(tǒng)工程

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性

長期執(zhí)行;環(huán)境變化時需要進行調整

(3)收益性與風險性

完成目標;環(huán)境變化會帶來風險

  2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握)

  企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次:企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。

企業(yè)總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略,是整個企業(yè)發(fā)展的總綱

企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的使命和目標

企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略――競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略

企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下,經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃

企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的重點是改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中,或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位

企業(yè)職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略

企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題,使企業(yè)資源利用效率最大化

  (二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵

  安索夫,1976年提出

  定義:企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制,使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理的步驟

分析與制定

評價與選擇

實施與控制

是一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程;

站在企業(yè)整體;

著眼于企業(yè)長遠發(fā)展

主客體

主 體

管理者

客 體

“做什么”

目標選擇

“如何做”

實現(xiàn)目標的路徑

戰(zhàn)略管理的基本任務是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略管理的最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命。

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   二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

明確企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標

愿 景

● 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子,是企業(yè)長期發(fā)展需要實現(xiàn)的目標。

● 回答“我是誰”

● 愿景包括兩部分:(1)核心信仰(核心價值觀和核心使命);(2)未來前景

使 命

● 說明企業(yè)的根本性質與存在的理由,說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則。表明的是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑?br style="margin:0px;padding:0px;" />

● 回答“企業(yè)的業(yè)務是什么”

● 使命的定位:(1)企業(yè)生存目的的定位(滿足市場某種需求);(2)企業(yè)經(jīng)營哲學的定位(企業(yè)經(jīng)營活動本質性的認識);(3)企業(yè)形象的定位

目 標

● 企業(yè)在一定時期內沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果

● 一般分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面

準備戰(zhàn)略方案

擬定多個備選方案

評價和選擇戰(zhàn)略方案

● 選擇適合的方案

● 遵循原則:擇優(yōu)原則、民主協(xié)調原則和綜合平衡原則

  【案例】中國移動通信集團公司

  (一)愿景:“成為卓越品質的創(chuàng)造者”

  (二)使命:“創(chuàng)無限通信世界,做信息社會棟梁”

  “創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界,突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導地位,強調了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命;

  “做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當?shù)淖饔煤拓熑巍?/p>

  (三)戰(zhàn)略目標:爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)(目標體系三年一滾動)

  從影響企業(yè)經(jīng)營績效的關鍵因素客戶、創(chuàng)新、管理和財務四個各有側重、互相影響的方面出發(fā),從這四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營活動的關系。

  指標說明:

  EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization):稅息折舊及攤銷前利潤

  ARPU(Average Revenue Per User):每用戶平均收入

  MOU(minutes of usage):平均每戶每月通話時間

  三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

  (一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟

  1.戰(zhàn)略變化分析:認識自己需要進行怎樣的調整才能成功實施戰(zhàn)略

  2.戰(zhàn)略方案分解與實施:從時間和空間兩個方面進行分解

  3.戰(zhàn)略實施的考核和激勵

  (二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式

1.指揮型

企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略,向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強制下層管理人員執(zhí)行

2.轉化型

轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

增加了三種組織行為科學的方法:

● 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息,把注意力集中在所需要的領域

● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄,以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)

● 運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化

缺點:過分強調組織體系和結構,有可能失去戰(zhàn)略的靈活性

該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)

3.合作型

該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中,調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性

缺點:戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結果,可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性

這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)

4.文化型

該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次,力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略

5.增長型

企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生

對管理者的要求較高,需要正確評判下層的各種建議,淘汰不適當?shù)姆桨?/p>

  四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

  戰(zhàn)略控制,是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案,對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審,及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。

  (一)戰(zhàn)略控制的原則(熟悉)

  ◆ 確保目標原則:達成企業(yè)目標。

  ◆ 適度控制原則:嚴格但不乏彈性。

  ◆ 適時控制原則:選擇適當時機。

  ◆ 適應性原則:適應不同情況。

  (二)戰(zhàn)略控制流程

  戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟(掌握),即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。

  1.制定績效標準:控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的。

  2.衡量實際績效:將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。

  3.審查結果:找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。

  4.采取糾偏措施:采取糾偏措施最終是控制過程的重點。

  (三)戰(zhàn)略控制的方法

  1.杜邦分析法:(該財務控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè))

  杜邦分析法中的幾種主要的財務指標關系為:

  凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權益…………………公式1

  公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到:

  凈資產(chǎn)收益率 =(凈收益/總權益)×(總資產(chǎn)/總資產(chǎn))

  =(凈收益/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權益)…………公式2

  =資產(chǎn)凈利率×權益乘數(shù)

  公式2分子分母同時乘以銷售收入得到:

  凈資產(chǎn)收益率= (凈收益/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權益)

  =銷售凈利率×資產(chǎn)周轉率×權益乘數(shù)

  =(銷售凈利率×資產(chǎn)周轉率)×[1÷(1-資產(chǎn)負債率)]

  2.平衡記分卡

  平衡記分卡的設計包括四個方面:財務角度、顧客角度、內部經(jīng)營流程、學習與成長。

  3.利潤計劃輪盤

  由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特?西蒙斯(Robert Simons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。

  利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

  ● 第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內預期的收入流入和費用流出,利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎。

  ● 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前,管理者必須預測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運,如果不能滿足這些約束條件,則必須重新調整利潤計劃。

  ● 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預測值不能滿足投資者的預期要求,管理者就要重新考慮利潤計劃,增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。

  【例題1?單選題】某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位,加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度,不斷開拓兒童牙膏市場,從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析,該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2011年)

  A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

  B.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

  C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略

  D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

  『正確答案』B

  『答案解析』企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。該企業(yè)針對的是兒童牙膏業(yè)務的競爭策略,因此屬于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。

  【例題2?單選題】某家電企業(yè)為拓展經(jīng)營領域,決定進軍醫(yī)藥行業(yè)。從戰(zhàn)略層次角度分析,該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2010年)

  A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

  B.企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

  C.企業(yè)部門戰(zhàn)略

  D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

  『正確答案』A

  『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次!凹译姟逼髽I(yè)進軍“醫(yī)藥行業(yè)”,這實行的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。

  【例題3?單選題】戰(zhàn)略實施流程的第一步驟為( )。(2008)

  A.戰(zhàn)略方案的分解與實施

  B.戰(zhàn)略變化分析

  C.組織結構調整

  D.戰(zhàn)略實施的考核與獎勵

  『正確答案』B

  『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的實施。包括三個步驟:戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實施、戰(zhàn)略實施的考核和激勵。

  【例題4?單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生,并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施的是( )模式。

  A.指揮型

  B.轉化型

  C.合作型

  D.增長型

  『正確答案』D

  『答案解析』企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長型模式。

1.指揮型

企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略,向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后強制下層管理人員執(zhí)行。

2.轉化型

轉化型模式是從指揮型轉變來的。該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。

增加了三種組織行為科學的方法:

● 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息,把注意力集中在所需要的領域。

● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄危员阒С謱嵤⿷?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。

● 運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。

缺點:過分強調組織體系和結構,有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。

該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

3.合作型

該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中,調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺點:戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結果,可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。

這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

4.文化型

該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次,力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。

5.增長型

企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。

對管理者的要求較高,需要正確評判下層的各種建議,淘汰不適當?shù)姆桨浮?/p>

  【例題5?單選題】企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行( )。(2009年)

  A.質量控制

  B.進度控制

  C.財務控制

  D.工藝控制

  『正確答案』C

  『答案解析』運用杜邦分析法,企業(yè)通過設立產(chǎn)品事業(yè)部,并設立投資中心,就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行財務控制。

  【例題6?多選題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值,平衡計分卡的設計包括( )等內容。(2011年)

  A.財務層面

  B.顧客層面

  C.生產(chǎn)層面

  D.內部經(jīng)營流程層面

  E.學習與成長層面

  『正確答案』ABDE

  『答案解析』平衡記分卡四個角度分別為財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度。

  【例題7?單選題】利潤計劃輪盤由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特?西蒙斯(RobertSimons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出,主要包括三部分。下列說法中正確的是( )。

  A.利潤輪盤、業(yè)務輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

  B.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和資產(chǎn)負債率輪盤

  C.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

  D.現(xiàn)金輪盤、成本輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤

  『正確答案』C

  『答案解析』利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。

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  第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析

  ● 外部環(huán)境分析

  ● 內部環(huán)境分析

  ● 綜合分析

  一、外部環(huán)境分析:宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析

  (一)宏觀環(huán)境分析

  宏觀環(huán)境分析的主要要素:政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和科技環(huán)境。

1.政治環(huán)境分析

● 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。

● 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。

2.社會文化環(huán)境分析

包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰。

3.經(jīng)濟環(huán)境分析

宏觀經(jīng)濟:

一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。

微觀經(jīng)濟:

企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素(直接影響企業(yè)市場大小)。

4.科學技術環(huán)境分析

企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術發(fā)展動向等。

  (二)行業(yè)環(huán)境分析

  ● 行業(yè)生命周期分析

  ● 行業(yè)競爭結構分析

  ● 戰(zhàn)略群體分析

  1.行業(yè)生命周期分析(掌握)

  行業(yè)生命周期分成四個階段:形成期、成長期、成熟期和衰退期。

階 段

特 征

對 策

形成期

形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段,企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)品和技術不成熟,此時競爭壓力小。

研究開發(fā)和工程技術是這個階段的重要職能,在營銷上則著重廣告宣傳。

成長期

進入成長期,產(chǎn)品逐漸完善,市場迅速擴大,企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長,競爭對手數(shù)量增多,競爭日趨激烈,不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出。

市場營銷和生產(chǎn)管理成為關鍵性職能。

成熟期

一方面行業(yè)的市場已趨于飽和;另一方面行業(yè)內部競爭異常激烈,行業(yè)集中度增加。

產(chǎn)品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關鍵因素。

衰退期

市場萎縮,行業(yè)規(guī)模縮小,競爭對手數(shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。

  2.行業(yè)競爭結構分析

  五種競爭力量(掌握):新進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。

(1)新進入者的威脅

威脅:分割市場和資源

威脅的大。哼M入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度

(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

激烈程度取決于市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等

(3)替代品或服務的威脅

主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制

(4)購買者的談判能力

影響:壓價、要求提供更好的質量和服務

當一個買主或一批買主具有以下特征時,具有較強的談判能力:購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務;具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的賣主;轉向其他賣主的費用極低

(5)供應者的談判能力

影響:提價、降低產(chǎn)品以及服務的質量

當供應者具有以下特征時,將處于有利地位:供應者所屬的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制,而買主卻很多;沒有替代品;供應者能夠進行深加工而與買方競爭;買方只購買供應者產(chǎn)品的一小部分

  3.戰(zhàn)略群體分析

  戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。

  戰(zhàn)略群體分組的方法:聚類分析(大樣本);分類分析(小樣本)。

  (1)戰(zhàn)略群體內的競爭。

  (2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經(jīng)濟效益的差別,實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。

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  第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析

  ● 外部環(huán)境分析

  ● 內部環(huán)境分析

  ● 綜合分析

  一、外部環(huán)境分析:宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析

  (一)宏觀環(huán)境分析

  宏觀環(huán)境分析的主要要素:政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和科技環(huán)境。

1.政治環(huán)境分析

● 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。

● 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。

2.社會文化環(huán)境分析

包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰。

3.經(jīng)濟環(huán)境分析

宏觀經(jīng)濟:

一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。

微觀經(jīng)濟:

企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素(直接影響企業(yè)市場大小)。

4.科學技術環(huán)境分析

企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術發(fā)展動向等。

  (二)行業(yè)環(huán)境分析

  ● 行業(yè)生命周期分析

  ● 行業(yè)競爭結構分析

  ● 戰(zhàn)略群體分析

  1.行業(yè)生命周期分析(掌握)

  行業(yè)生命周期分成四個階段:形成期、成長期、成熟期和衰退期。

  • 階 段

    特 征

    對 策

    形成期

    形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段,企業(yè)規(guī)模小,產(chǎn)品和技術不成熟,此時競爭壓力小。

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