2017軟考之信息系統(tǒng)項目管理師案例分析2

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　　項目經(jīng)理的選擇案例分析題

　　閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

　　【說明】

　　D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負責(zé)。章某很快找到了負責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。 隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團隊因經(jīng)常返工而效率低下、團隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責(zé)的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

　　【問題1】(5分) 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因(100字以內(nèi))。

　　【問題2】(5分) 你認為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某(200字以內(nèi))。

　　【問題3】(5分) 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色?要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能?(200字以內(nèi))

　　[問題1](10分) 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因(200字以內(nèi))。

　　答：(1)李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗

　　(2)公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范;

　　(3)章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好;

　　(4)公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督;

　　(5)項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法;

　　(6)缺乏有效的項目績效管理機制;

　　[問題2](10分) 你認為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某(300字以內(nèi))。

　　答：(1)章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變;

　　(2)參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo);

　　(3)對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面;

　　(4)從整體項目層面對各子項目進行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求;

　　(5)加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則;

　　(6)針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施;

　　[問題3](5分) 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色?要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能?(300字以內(nèi))

　　答：(1)真正理解項目經(jīng)理的角色。

　　(2)領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團隊。

　　(3)依據(jù)項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃的執(zhí)行，

　　并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理。

　　(4)真正理解"一把手工程"。

　　(5)注重客戶和用戶參與。

　　具備素質(zhì)：

　　(1)足夠的知識。

　　(2)豐富的項目管理經(jīng)驗。

　　(3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力。

　　(4)良好的職業(yè)道德。

　　(5) -定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。

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　　項目的組織結(jié)構(gòu)案例分析題

　　閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

　　【說明】

　　某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。 時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預(yù)測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后，由其實施部負責(zé)項目的實施。

　　【問題1】(7分) 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿

　　足客戶的要求?

　　【問題2】(5分)實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么?如何改進其項目的

　　組織方式?如何改進其項目管理的流程?如何降低管理外地項目的成本?

　　【問題3】(3分) 在項目實施過程中，負責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作?

　　答題思路：

　　【問題 1】

　　1) 溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

　　2) 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。

　　3) 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工

　　4) 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

　　5) 趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

　　6) 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

　　7) 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

　　【問題 2】

　　(1) 系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。

　　(2) 系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

　　(3) 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。

　　(4) 另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求-包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

　　(5) 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻�材料和服�?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀�。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務(wù)手段。

　　【問題 3】

　　(1) 與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。

　　(2) 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。

　　(3) 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。

　　(4)負責(zé)或者協(xié)助收款。

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