一建項(xiàng)目管理筆記要點(diǎn):1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式

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　　1Z201040建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式

　　IZ201041項(xiàng)目管理委托的模式

　　考點(diǎn)1

　　在國際上項(xiàng)目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和建設(shè)項(xiàng)目總承包的委托，提供代表委托方利益的項(xiàng)目管理服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。

　　考點(diǎn)2

　　國際上業(yè)主方項(xiàng)目方式：

　　1、 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理;――自管

　　2、 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù);――托管

　　3、 業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主方從事項(xiàng)目管理的人員在項(xiàng)目管理咨詢公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。――共管

　　IZ201042設(shè)計(jì)任務(wù)委托的模式

　　考點(diǎn)1

　　在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用。

　　我國業(yè)主主要通過設(shè)計(jì)招標(biāo)的方式選擇設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位，在國際上采用設(shè)計(jì)競賽選擇。

　　考點(diǎn)2

　　設(shè)計(jì)任務(wù)的委托模式：

　　1、 業(yè)主方委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位或多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合作體作為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)――總包

　　2、 業(yè)主方不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位――平行分包

　　3、 業(yè)主委托一個(gè)設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位自行完成全部設(shè)計(jì)任務(wù)―--總負(fù)責(zé)

　　IZ201043項(xiàng)目總承包的模式

　　一、建設(shè)項(xiàng)目總承包的內(nèi)涵

　　考點(diǎn)1

　　“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。

　　“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號(hào))。

　　考點(diǎn)2

　　工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);

　　分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

　　考點(diǎn)3

　　設(shè)計(jì)―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

　　設(shè)計(jì)采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

　　考點(diǎn)4

　　工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。

　　考點(diǎn)5

　　建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計(jì)與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。

　　考點(diǎn)6

　　建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。(兩個(gè)不，一個(gè)增值)

　　即使采用總價(jià)包干，多數(shù)采用變動(dòng)總價(jià)合同。

　　二、國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織

　　三、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同的基本工作程序

　　考點(diǎn)7

　　步驟如下：

　　1、業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制的項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書的依據(jù)。

　　2、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書和報(bào)價(jià)文件。

　　3、設(shè)計(jì)評(píng)審。

　　4、合同洽談，確定合同價(jià)。

　　國際上，民用建筑工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用功能描述的方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式，因?yàn)轫?xiàng)目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計(jì)文件，工程總承包招標(biāo)時(shí)業(yè)主不能提供設(shè)計(jì)文件。

　　四、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序

　　考點(diǎn)8

　　建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序：(理解前后順序)

　　1、項(xiàng)目啟動(dòng)(在合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部)

　　2、項(xiàng)目初始階段(編制計(jì)劃)

　　3、設(shè)計(jì)階段

　　4、采購階段

　　5、施工階段

　　6、試運(yùn)行階段

　　7、合同收尾：1取得合同目標(biāo)考核證書2辦理決算手續(xù)3清理債權(quán)債務(wù)4缺陷通知期限滿后取得履約證書

　　8、項(xiàng)目管理收尾：1辦理項(xiàng)目資料歸檔2進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)3對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)4解散項(xiàng)目部

　　1Z201044施工任務(wù)委托的模式

　　考點(diǎn)1

　　施工任務(wù)委托的模式：1施工總承包模式、2施工總承包管理模式、3平行委托模式

　　一、 施工總承包(建筑公司)

　　考點(diǎn)2

　　施工總承包的特點(diǎn)：(經(jīng)業(yè)主同意才可以分包)

　　1、投資控制方面(好)

　　(1)一般以施工圖設(shè)計(jì)為投票報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù);

　　(2)在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主的投資控制;

　　(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)引發(fā)索賠。

　　2、進(jìn)度控制方面(不好)

　　開工遲、建設(shè)周期長，這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。

　　3、質(zhì)量控制方面(不好)依賴

　　建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

　　4、合同管理方面(好)

　　(1)業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會(huì)減小;

　　(2)“費(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

　　5、組織和協(xié)調(diào)方面(好)

　　業(yè)主只對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其工作量比平行發(fā)包大大減小，對(duì)業(yè)主有利。

　　二、施工總承包管理(建設(shè)公司)

　　考點(diǎn)3

　　施工總承包管理模式的特點(diǎn)：(總包管理方想做工程，可通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù))

　　1、 投資控制方面(不好)

　　(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同價(jià)以施工圖為依據(jù);

　　(2)在進(jìn)行對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)時(shí)，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價(jià)，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險(xiǎn);

　　(3)由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn);

　　2、 進(jìn)度控制方面(好)

　　有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

　　3、 質(zhì)量控制方面(好)

　　(1)對(duì)分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行;

　　(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對(duì)質(zhì)量控制有利;

　　(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。

　　4、合同管理方面(不好)多

　　(1)所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;

　　(2)對(duì)分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對(duì)分包人的管理。

　　5、組織與協(xié)調(diào)方面(特好)

　　由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。

　　考點(diǎn)4

　　施工總承包管理與施工總承包模式的比較：(一同五不同)

　　1Z201045物資采購的模式

　　考點(diǎn)1

　　在國際上，工程建設(shè)物料采購模式：

　　1、 業(yè)主方自行采購;

　　2、 與承包商約定某些物料為指定供貨商;

　　3、 承包商采購

　　我國《建筑法》規(guī)定：按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。

　　考點(diǎn)2

　　采購管理應(yīng)遵循的程序(有時(shí)間再看看)

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