淺談建筑企業(yè)的人力資源管理模式創(chuàng)新

更新時間：2015-12-09 17:52:46 來源：|0

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摘要淺談建筑企業(yè)的人力資源管理模式創(chuàng)新

　　1、建筑企業(yè)人力資源管理概述

　　1.1人力資源理念

　　人力資源管理是指影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種政策、制度和管理實踐。大多數(shù)公司將人力資源管理活動歸結為與人有關的管理實踐，即組織為獲取、開發(fā)、保持和評價人力資源的一切活動[1]。

　　1.2建筑企業(yè)人力資源特點

　　(1)建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，整體質量不高：建筑業(yè)從業(yè)人員數(shù)量多，且呈上升趨勢，然而從業(yè)人員整體文化素質相對較低，科技人才隊伍力量薄弱。同時，經營管理人員缺乏，從業(yè)人員的教育培訓顯得不足;

　　(2)流動性大、結構不穩(wěn)定：建筑行業(yè)是一個以所承包的工程、項目為依托的特殊行業(yè)。建筑行業(yè)人員多以施工現(xiàn)場為工作場地。工程一結束，職工就從現(xiàn)場撤回。只要新工程一開工，他們又面臨新的搬遷。

　　2、建筑企業(yè)內人力資源管理模式存在問題

　　(1)缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略：當今時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭實際就是人才之間的競爭。人力資源作為企業(yè)的核心資源，理應有一個完整強大的機構來進行管理。而現(xiàn)在多數(shù)建筑企業(yè)，并未形成完整的管理機制，僅把人力資源管理當作一個事務工作，缺乏專業(yè)的人力資源管理體系;

　　(2)冗員過多、結構失調：由于過去計劃經濟體制下，企業(yè)人員往往數(shù)目龐大，工作效率比較低，而隨著建筑企業(yè)改制和用工制度的改革，建筑企業(yè)一線工人由固定自有職工轉變?yōu)榕R時農民工，民工成為建筑施工現(xiàn)場一線操作工人主力，工人隊伍嚴重缺乏培訓，質量、安全意識淡薄，技術能力、整體素質低下，高級技術員工相對比例低，造成結構失調;

　　(3)職位分析不到位，分析方法滯后：職位分析是通過確定不同職位的任職資格而為招聘甄選、培訓提供標準和依據(jù)?，F(xiàn)在，國有大中型建筑企業(yè)一直沿用計劃經濟體制下人員崗位制度，缺乏靈活性;

　　(4)薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效地考核體系：一個企業(yè)的薪酬水平是其吸引、競爭、保留和開發(fā)人力資源的競爭力的體現(xiàn)。普遍來說，建筑企業(yè)薪酬水平長期偏低，這成為制約其人力資源管理的一個關鍵瓶頸，同時建筑企業(yè)很少思考企業(yè)自身的分配制度是否合理，缺乏“以人為本”的管理理念和有效的激勵手段。

　　3、主要創(chuàng)新策略

　　3.1更新人才觀念，建立完善管理體系

　　創(chuàng)新是建筑企業(yè)得以發(fā)展的不竭源泉。國有建筑企業(yè)管理者需要創(chuàng)新人才觀念，除了工程技術人員的培養(yǎng)和吸收，對企業(yè)相關部門的優(yōu)秀人才也需要給予足夠的重視。只有建立一套完善的人力資源管理體系，以企業(yè)員工為本，關愛職工，解決好職工普遍關心、跟他們有直接利益關系的現(xiàn)實問題，才能讓員工有歸屬感，才能吸收并保留優(yōu)秀的人力資源。

　　3.2樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式

　　經濟全球化時代信息和知識的發(fā)展、更新是飛速的，只有適時更新建筑企業(yè)人力資源管理模式，以動態(tài)的方式管理人力資源才能符合全球經濟飛速發(fā)展的市場規(guī)律。建筑企業(yè)應該打破人力資源招聘的地域限制，積極推行真正意義上的全員競聘上崗制度和外部招聘制度，同時放寬晉升條件，鼓勵有能者參與崗位競爭和職務競爭，建立真正意義上的人才合理流動機制。

　　3.3加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織

　　企業(yè)發(fā)展，管理先行，良好的企業(yè)文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都離不開對企業(yè)成員能力的培育，且能本管理的最終目標就是發(fā)揮和提高個人能力。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一種促使員工不斷學習的氛圍。建筑企業(yè)要將企業(yè)發(fā)展的目標與員工自身發(fā)展有機結合起來，在完善的建立人力資源管理制度上加強企業(yè)文化的建設，提高員工的歸屬感并提高員工的忠誠度，避免優(yōu)秀的人才的流失。國有建筑企業(yè)員工數(shù)目比較大，層次差別比較大，企業(yè)應對各個層次的人力資源進行相適應性的培訓，提高各層次的人力資源的操作技能和技術水平，使企業(yè)人員的管理意識、創(chuàng)新意識等方面的能力得到有效的提升。

　　3.4建立完善的人才激勵機制

　　人力資源管理制度中，必須有激勵措施的存在，這是激發(fā)員工創(chuàng)造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現(xiàn)[2]。在制定激勵方案時，可以靈活選擇業(yè)績工資、表現(xiàn)花紅和股票期權作為激勵手段。如果條件成熟，最好選擇股票期權作為激勵手段。人才激勵機制不能僅僅停留于物質激勵方面，精神方面的激勵也不可或缺，要在實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標同時實現(xiàn)員工的自身價值，使員工的成就感得到極大的滿足。

　　3.5建立健全的考核機制

　　企業(yè)必須選擇能夠比較完全、客觀員工表現(xiàn)且能具體量化的指標，這樣使得考核機制更為有效且具有良好操作性。建筑企業(yè)人員分布復雜，評價標準要以企業(yè)員工為本，對每一位員工做到一視同仁，不能夠偏向于某個部門或者特殊群體，造成不必要的矛盾，評價流程保證公開、公平、公正，以具體的規(guī)范和實施準則杜絕暗箱操作的存在以及人際關系導致的評價尺度傾斜。

　　4、結語

　　目前，我國大多數(shù)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在著：缺乏整體性的人力資源管理戰(zhàn)略;冗員過多、結構失調;職位分析不到位，分析方法滯后;薪酬水平長期偏低，缺乏激勵和有效的考核體系等問題。建立一套完整有效的建筑企業(yè)人力資源管理模式和激勵機制一直是建筑企業(yè)改革的核心問題之一，也是解決我國目前建筑企業(yè)效率低下，企業(yè)競爭力較弱的有效途徑之一，本文針對以上人力資源管理方面的詬病，提出了：更新人才觀念，建立完善管理體系;樹立市場觀念，建立動態(tài)管理模式;加強企業(yè)文化，創(chuàng)建學習型組織;建立完善的人才激勵機制;建立健全的考核機制等具體的創(chuàng)新型應對措施，具有一定的理論意義和實踐意義。

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