2013年咨詢工程師《現(xiàn)代咨詢方法與實務》重難點突破(5)

更新時間：2012-08-14 10:04:57 來源：|0

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　　25、工程項目管理模式：

　　1.建設(shè)單位自行組織工程項目管理機構(gòu)進行管理

　　2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理

　　3.設(shè)計采購建造(EPC)交鑰匙模式。在這種模式下，通常采用總價合同方式。

　　4.代理管理模式：代理管理(Project Management, PM)模式,是項目管理公司代表業(yè)主對項目施行全過程管理。負責為業(yè)主編制可行性研究報告，提供招標代理，設(shè)計管理、采購管理、施工管理、竣工驗收和試生產(chǎn)等咨詢服務，使項目達到預定的功能和目標。

　　5.管理承包模式：(Project Management Contract, PMC),是業(yè)主將項目委托給一家工程管理公司進行管理。在項目決策階段，編制可行性研究報告，協(xié)助業(yè)主進行項目融資，并完成初步設(shè)計，在此基礎(chǔ)上進行招標，確定(總)承包商;在項目實施階段，由承包商完成施工圖設(shè)計，并負責工程物資的采購和工程施工。管理公司代表業(yè)主對承包商進行監(jiān)督管理和必要的協(xié)調(diào)工作，直至工程竣工驗收并達到設(shè)計要求。

　　6.BOT模式：BOT是英文Build-Operate-Transfer的縮寫，即建造―運營―移交，主要用于投資規(guī)模較大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這種方式是指一國財團或投資人作為項目的發(fā)起人從一個國家的政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立或聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設(shè)計、建造和運營，整個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運營來償還債務并獲得回報。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

　　26、工程項目代建制： “代建制”的核心是代建單位按照合同約定代理項目建設(shè)的法人責職。實行“代建制”的關(guān)鍵是通過公開競爭方式選擇具有專業(yè)素質(zhì)的代建單位、用經(jīng)濟和法律手段來約束代建單位嚴格按照代建合同實施代建任務。代建制的作用：1.有利于政府職能的轉(zhuǎn)變2.提高項目管理水平3.克服“三超”現(xiàn)象4.遏制違法違規(guī)行為。代建單位的服務內(nèi)容：1.前期工作階段 (1)會同使用單位，依據(jù)項目建議書批復內(nèi)容組織編制項目可行性研究報告;(2)組織開展工程勘察、規(guī)劃設(shè)計等招標活動，并將招標投標書面情況報告和中標合同報政府主管部門備案;(3)組織開展項目初步設(shè)計文件編制修改工作;(4)辦理項目可行性研究報告審批、土地征用、房屋拆遷、環(huán)保、消防等有關(guān)手續(xù)報批工作。2.建設(shè)實施階段(1)組織施工圖設(shè)計;(2)組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購招標活動，并將招標投標書面情況報告和中標合同報有關(guān)政府主管部門備案; (3)負責辦理年度投資計劃、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、施工許可證和消防、園林綠化、市政等工程開工前的有關(guān)手續(xù); (4)負責工程合同的洽談與簽訂工作，對施工和工程建設(shè)實行全過程管理;(5)按項目進度向有關(guān)政府主管部門提出投資計劃申請，報送項目進度用款報告，并按規(guī)定向有關(guān)政府主管部門及使用單位報送工程進度和資金使用情況;(6)組織工程中間驗收，會同政府主管部門、使用單位共同組織竣工驗收，對工程質(zhì)量實行終身負責制;(7)編制工程決算報告，報有關(guān)政府主管部門審批，負責將項目竣工及有關(guān)技術(shù)資料整理匯編移交，并按批準的資產(chǎn)價值向使用單位辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。項目使用單位的主要職責：1.根據(jù)項目建議書批準的建設(shè)性質(zhì)、建設(shè)規(guī)模和總投資額，提出項目使用功能配置和建設(shè)標準; 2.協(xié)助代建單位辦理計劃、規(guī)劃、土地、施工、環(huán)保、消防、園林、綠化及市政接用等審批手續(xù); 3.參與項目設(shè)計的審查工作及施工、監(jiān)理招標的監(jiān)督工作;4.監(jiān)督代建項目的工程質(zhì)量和施工進度，參與工程驗收;5.監(jiān)督代建單位對政府資金使用情況;6.負責政府差額撥款投資項目中的自籌資金的籌措，建立項目專門賬戶，按合同約定撥款。

　　27、調(diào)查法和對比法：

　　調(diào)查法：調(diào)查法是工程咨詢評估中最常用的方法，可用于項目周期的各個階段。常用的調(diào)查方法主要有以下幾種：(一)問卷調(diào)查：這種調(diào)查法在項目立項過程和社會評價中多用，一般是一次性完成的。(二)老師調(diào)查：老師調(diào)查法也稱德而菲法(Delphi)。這種調(diào)查法在經(jīng)濟評價中采用。(三)現(xiàn)場調(diào)查：現(xiàn)場調(diào)查是工程咨詢最重要的調(diào)查方法?，F(xiàn)場調(diào)查可以采取兩種形式：問卷調(diào)查與訪談調(diào)查。工程設(shè)計、可行性研究評估、中間評價與后評價都要用現(xiàn)場調(diào)查。(四)現(xiàn)場測量(五)歷史資料調(diào)查(六)文案調(diào)查：也稱二手調(diào)查。

　　對比法：對比法是工程咨詢最常用的方法之一，它是分析問題的基本方法。主要的對比方法有以下幾種：(一)有無對比：是投資項目咨詢評估最重要的法則。(二)前后對比(三)橫向?qū)Ρ?四)規(guī)制對比(五)標準對比：標準對比是將項目的可驗證指標與規(guī)范性文件進行對比，以檢驗項目的合法性、合理性、科學性和有效性。在投資項目中常用的標準有以下幾類：1.工程建設(shè)規(guī)范， 2.設(shè)備或產(chǎn)品標準。3.工程量清單計價與預算定額計價規(guī)范。(六)方案對比。

　　28、系統(tǒng)分析法

　　系統(tǒng)分析的第一步就是系統(tǒng)研究。系統(tǒng)設(shè)計是第二步。系統(tǒng)量化是第三步。經(jīng)過量化以后，一般來說，系統(tǒng)特征還需要經(jīng)過必要的修改和簡化工作。下一個步驟是系統(tǒng)評價。如果決策者不滿意輸出的評價信息，就需要對結(jié)果作進一步的協(xié)調(diào)分析，并作必要的反饋研究。

　　29、邏輯框架法的基本結(jié)構(gòu)：

　　邏輯框架的邏輯關(guān)系分為垂直邏輯和水平邏輯。垂直邏輯關(guān)系，闡述各層次的目標內(nèi)容及其上下間的因果關(guān)系，從下往上或從上往下進行四個層次的分析，其中關(guān)鍵在于層次綱要與假定條件的關(guān)系分析;水平邏輯分析的目的是通過主要驗證指標和驗證方法來衡量一個項目的資源和成果。對應垂直邏輯每個層次目標，水平邏輯對4個層次的結(jié)果加以具體說明。水平邏輯關(guān)系則由驗證指標、驗證方法和重要的假定條件所構(gòu)成。

　　30、項目邏輯框架的項目分析：

　　項目的邏輯框架需要重點匯總的內(nèi)容有：為什么要實施這個項目(綱要目標邏輯);項目期望獲得什么成果(綱要邏輯和指標);如何實現(xiàn)項目成果(活動，措施);影響項目成功的外部關(guān)鍵因素有那些(假定條件);在什么地方可以找到評價項目成功程度的信息(驗證依據(jù));需要哪些方法(措施);項目的代價是什么(成本);在項目啟動之前，需要哪些先決條件(先決條件)等。

　　邏輯框架法在項目研究中分為分析階段和計劃階段，在分析階段結(jié)束時，應該形成項目的邏輯框架，用于項目的計劃。邏輯框架的分析分為四步：利益群體分析;問題分析(反映實際情況);目標分析(提出未來改善的情形);對策分析(針對特定狀態(tài)，比較不同的選擇)。利益群體分析：所謂“利益群體”是指受到項目或規(guī)劃產(chǎn)出影響或可能影響的個人或單位，包括直接的或間接的、正面的或負面的影響。利益群體分析的目的是通過對投資活動所有相關(guān)者的利益分析，來確定規(guī)劃或項目的長遠目標和宏觀影響，明確項目的最高目標和主要受益群體。利益群體分析的另一個主要方面是對項目可能帶來的環(huán)境和社會影響的分析，一般應是規(guī)劃和投資機會研究的必須包含的重點內(nèi)容。問題樹分析：在項目利益群體調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上所進行的“問題分析”，是要找出項目主要目標群體的核心問題，即需要項目解決的核心問題是什么?目標樹分析：目標分析是針對問題分析找出的“核心問題”，通過研究提出擬建項目所需實現(xiàn)的最終目標，包括宏觀目標和直接目的。對策樹分析：對策分析也稱策略分析，是要研究解決問題、實現(xiàn)目標的對策方案。