員工對戰(zhàn)略不清晰，HRBP怎么處理?

在戰(zhàn)略上經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題，比如

1.公司上下對戰(zhàn)略重點缺乏共識;

2.雖然戰(zhàn)略大方向已經(jīng)明確，但具體實施路徑尚不清，執(zhí)行層對戰(zhàn)略理解不夠;

3.日常管理行為不能支持戰(zhàn)略落地等問題;

4.執(zhí)行者對如何實現(xiàn)指標感到茫然，對指標的達成沒有信心……

面對這些戰(zhàn)略問題，

HRBP怎么辦?

一、正確認識清晰與不清晰的戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略自身不清晰

1)四種戰(zhàn)略

VUCA時代，復雜多變的商業(yè)環(huán)境會讓戰(zhàn)略面臨發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的不連續(xù)性的問題。發(fā)展方向不確定性是指“去哪兒”的問題，發(fā)展路徑不連續(xù)性指的是“怎么去”的問題。

北京大學光華管理學院教授路江涌老師從“未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性”和“未來發(fā)展方向不確定性”這兩個維度將戰(zhàn)略分為：計劃式戰(zhàn)略、愿景式戰(zhàn)略、涌現(xiàn)式戰(zhàn)略，適應式戰(zhàn)略。

(1)計劃式戰(zhàn)略

當未來發(fā)展方向的不確定和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性都很低時，意味著未來的發(fā)展方向時確定的、未來發(fā)展路徑是連續(xù)的，此時，規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略是比較容易的，規(guī)劃出來的發(fā)展戰(zhàn)略也是比較清晰的，這種戰(zhàn)略思維叫做“計劃式戰(zhàn)略”。

(2)愿景式戰(zhàn)略

當未來發(fā)展的不確定性較低、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較高時，企業(yè)處于一種比較動蕩的環(huán)境中，大體上可以判斷發(fā)展的基本大方向，但是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的阻力較大，此時，出現(xiàn)的戰(zhàn)略是“愿景式戰(zhàn)略”，帶著企業(yè)朝著未來的目標進發(fā)，并利用遠大的使命和愿景引導企業(yè)克服發(fā)展路徑上的不連續(xù)性。

(3)涌現(xiàn)式戰(zhàn)略

當未來發(fā)展的不確定性較高、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較低時，企業(yè)不知道該如何選擇未來的方向，不知道往哪兒去時，這是就會出現(xiàn)“涌現(xiàn)式戰(zhàn)略”，通過簡單的規(guī)則激發(fā)復雜的集體行為，發(fā)揮著自下而上的組織活力。

(4)適應式戰(zhàn)略

當未來發(fā)展的不確定性較高、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較高時，企業(yè)不知道該往哪兒、怎么去，這種情況下，企業(yè)會出現(xiàn)“適應式戰(zhàn)略”，采取快速適應環(huán)境變化的措施，不斷調(diào)整自己的發(fā)展方向。

這四種戰(zhàn)略中，最清晰的是計劃式戰(zhàn)略，不存在明顯的發(fā)展方向不確定和發(fā)展路徑不連續(xù)，計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)就是采用這種戰(zhàn)略思路，提前進行5～10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，把企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑確定下來。

在市場經(jīng)濟之下，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，如此清晰的計劃式戰(zhàn)略幾乎是不存在的。

2)四種戰(zhàn)略的驅(qū)動力

適應式戰(zhàn)略、愿景式戰(zhàn)略、計劃式戰(zhàn)略、涌現(xiàn)式戰(zhàn)略四種類型的環(huán)境條件不同，背后的驅(qū)動力也不同，從驅(qū)動力來自組織內(nèi)部和外部、來自基層還是高層兩個維度，可以將戰(zhàn)略分為組織驅(qū)動、環(huán)境驅(qū)動、自上而下驅(qū)動、自下而上驅(qū)動四種。

解讀為：

1.適應式戰(zhàn)略的驅(qū)動力是一線員工獲取的外部環(huán)境的信息(用戶和市場)

2.愿景式戰(zhàn)略的驅(qū)動力是企業(yè)家基于自己對外部環(huán)境的理解和設想出來的企業(yè)使命、愿景、價值觀

3.計劃式戰(zhàn)略的驅(qū)動力是企業(yè)高層對組織已有的發(fā)展基礎和設定的發(fā)展目標的理解

4.涌現(xiàn)式戰(zhàn)略的驅(qū)動力是組織內(nèi)部的基層員工

這四種戰(zhàn)略的驅(qū)動力四要素中包括用戶、市場、組織和產(chǎn)品，在員工和管理層對戰(zhàn)略的沒有達成共識時，HR可以利用下面的思考清單去幫助員工理清模糊的戰(zhàn)略：

2、戰(zhàn)略的認知不清晰

員工對戰(zhàn)略的認知不清晰，很多時候是高層“宣講的戰(zhàn)略”和員工“行動的戰(zhàn)略”之間的鴻溝，“宣講的戰(zhàn)略”是指公司以書面形式所表達的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略往往是高層在公司內(nèi)部反復宣講。

員工“行動的戰(zhàn)略”是指員工在工作中所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略并沒有明確的書面表達，往往隱含在公司企業(yè)文化和業(yè)務流程中，只有通過觀察員工們的實際行為才可以看出來。

“宣講的戰(zhàn)略”和“行動的戰(zhàn)略”往往不一致，而且實際上還存在看很大的差距。

WILA國際行動學習協(xié)會主席邁克爾**8226;馬奎特教授在《行動學習》應用中，將復雜性的問題分為兩種，一種是技術性問題，可以通過合理有效地獲取和應用知識來線性的、邏輯性的解決這些問題;另一種是適應性問題，是指那些可能沒有絕對答案的問題，適應性問題經(jīng)常隨著環(huán)境和時間的變化而變化，我們很難去定義和解決這些問題。

員工戰(zhàn)略不清晰的問題，屬于適應性問題，要想解決這類問題，有時需要作出一些讓不舒服的調(diào)整——態(tài)度、工作習慣、基本假設和期待的改變。為了對適應性問題作出相應，人們需要通過探索問題的不同方案和尋求新的機會來放棄根深蒂固的習慣。

戰(zhàn)略自身的不清晰在這個易變的時代是可以理解的，我們HR也無從改變。HR能改變的，只是讓執(zhí)行層對戰(zhàn)略的認知更清晰。

二執(zhí)行層對戰(zhàn)略的認識不夠清晰，HRBP該怎么做?

1、推薦方式一：使用平衡計分卡實現(xiàn)實現(xiàn)上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同

每次推出戰(zhàn)略目標時，都會出現(xiàn)戰(zhàn)略在公司上下沒有拉通、出現(xiàn)員工和高管對戰(zhàn)略的認知沒有統(tǒng)一、戰(zhàn)略對于員工來說不夠清晰的狀況，也就是我們常見的高層管理者信誓旦旦地宣稱實現(xiàn)這個目標，公司將脫胎換骨，取得突飛猛進地業(yè)績，但是反觀員工，員工卻對戰(zhàn)略的推行無動于衷，甚至冷嘲熱諷一番。

哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭指出，使戰(zhàn)略無法有效實施的四大障礙有：

1.無法付諸行動的愿景與戰(zhàn)略

2.未能銜接部門、團隊及個人目標的戰(zhàn)略。

3.未能銜接長短期資源分配的戰(zhàn)略。

4.戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性的反饋

要想解決這些問題，實現(xiàn)上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同的效果，羅伯特·卡普蘭教授認為：

實施戰(zhàn)略之際，需要先行培訓負責執(zhí)行成略的人，使其參與其中。有些企業(yè)視戰(zhàn)略為機密，只讓高層管理者知道，這些人通過中央控制和指揮來實施戰(zhàn)略。

盡管這是20世紀流行最久和使用最廣的方式，但是在當今科技主導和客戶導向的企業(yè)中，絕大多數(shù)管理者都已意識到，他們再也無法通過控制下屬所有行動的方式來決定和貫徹實施某項成功的戰(zhàn)略。

如果企業(yè)希望所有員工都為戰(zhàn)略的實施做出貢獻，就必須與員工分享分享平衡計分卡所體現(xiàn)的企業(yè)愿景和長期戰(zhàn)略，并積極鼓勵員工提出實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略。也只有這樣的反饋和建議，才能使員工和企業(yè)的前途結(jié)合在一起，鼓動員工成為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的一份子。

理想的狀態(tài)是，企業(yè)中的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動是如何支持企業(yè)宏圖的。平衡計分卡使這種上下協(xié)同夢想成真。

開發(fā)平衡計分卡應從管理團隊著手。管理團隊的建立和承諾，是實現(xiàn)平衡計分卡優(yōu)勢的基本條件。但是，這只不過是第一步而已，

要想最大限度地發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢，管理團隊必須與整個企業(yè)及主要的外部利害關系人共同分享他們的愿景和戰(zhàn)略。

平衡計分卡通過溝通戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略與個人目標連結(jié)，使所有員工建立了共識并承擔相應的責任。當所有員工了解了各自業(yè)務單位的目標以及實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，一切的努力和行動方案也就都能配合必要的轉(zhuǎn)型，而每個人也就能深切了解自己的行動如何對實現(xiàn)業(yè)務單位的目標做出貢獻。

協(xié)調(diào)配合企業(yè)共同的愿景和方向，是一個龐大而復雜的流程。我們曾經(jīng)見過一些企業(yè)在協(xié)調(diào)配合流程中涉及了5000多名員工。對于大型企業(yè)而言，僅靠一種方案或行動是不可能協(xié)調(diào)這么多人的，他們要運用多個相互聯(lián)系的機制，才能把戰(zhàn)略和平衡計分卡轉(zhuǎn)變成局部的目標與衡量方法，成為個人和團隊的優(yōu)先任務。他們通常采用三種機制:

1)溝通與教育計劃。實施戰(zhàn)略的先決條件是，所有的員工、高層管理者和董事會成員都了解戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要行動。

2)目標制定計劃。一旦業(yè)務單位中的個人和團隊已對戰(zhàn)略有了基本理解，應該把高層的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為個人和團隊的目標。大多數(shù)企業(yè)使用的傳統(tǒng)目標管理法與平衡計分卡的目標和指標連結(jié)起來。

3)與獎勵制度掛鉤。企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合，最終必須通過實施獎金與獎勵制度來驅(qū)動。企業(yè)必須謹慎地將激勵機制與平衡計分卡掛鉤，并且只有在溝通與教育計劃到位之后方可實施。目前，許多企業(yè)已經(jīng)從這種做法中受益。

2、推薦方式二：戰(zhàn)略解碼

制定戰(zhàn)略后，需要經(jīng)過分解、進行解碼，讓每個員工理解，并且去執(zhí)行。所以戰(zhàn)略解碼是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個過程。

所有人都想做公司戰(zhàn)略主航道相關的事情，他們都希望自己對公司有價值，所以解碼就是讓大家產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略跟每個人都關聯(lián)的共識。

很多企業(yè)的各層級員工的目標及績效計劃往往是空中閣樓，因為忽略了戰(zhàn)略解碼工作。因此，我們說“戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，戰(zhàn)略解碼的質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行落地!”

華為是國內(nèi)戰(zhàn)略解碼的先行者。戰(zhàn)略解碼團隊包括了人力資源部門，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，還有各個業(yè)務部門相應的團隊。

華為戰(zhàn)略解碼以“價值創(chuàng)造決定價值分配”為原則，價值創(chuàng)造的邏輯很明顯——幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價值創(chuàng)造行為，分解下去就是影響驅(qū)動因素的戰(zhàn)略和行動計劃。

要把戰(zhàn)略里面所有的行動計劃，都分解成相應的價值創(chuàng)造行為，或者我們叫運營驅(qū)動的因素，都有相應的KPI。這個KPI的集合就變成后面整個組織KPI的核心輸入。

華為非常強調(diào)目標行動計劃和組織KPI的掛鉤，強調(diào)怎么把目標行動計劃最后分解成組織的KPI。

設計這個KPI的集合，可以講是華為整個戰(zhàn)略解碼團隊最核心的工作，這個部分在華為叫做KPI的Pool，就是針對整個華為整個組織所有的考核指標集。

而把戰(zhàn)略導出成KPI，有三步：

1、確戰(zhàn)略方向及其運營定義

2、導出CSF，制定戰(zhàn)略地圖

3、導出戰(zhàn)略KPI

在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰(zhàn)略KPI。

CSF不明確時，分析構成CSF的流程后用IPOOC方法導出CSF構成要素，根據(jù)CSF構成要素導出戰(zhàn)略備選指標。

怎么導出CSF構成要素呢?華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從input、process、output、outcome四個維度對CSF展開。

CSF構成要素其實是顆粒更細的CSF，數(shù)量不宜過多，一個CSF最多不超過5個構成要素。找出CSF構成要素后，再導出戰(zhàn)略備選指標。

KPI的考核指標每一年都要刷新。有戰(zhàn)略的調(diào)整，有客戶需求的變化，考核指標一定有變化。這個過程是比較艱難的，針對不同的部門、不同的組織，這個KPI的池子是戰(zhàn)略解碼團隊每一年的重要工作。

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