全面認(rèn)識(shí)HRBP

HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。

【崗位作用】

做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。

【崗位職責(zé)】

1、從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作;

2、與HR研發(fā)組(人力資源老師)和HR支持組(人力資源共享中心)合作，給出有效地HR解決方案;

3、向人力資源老師和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性;

4、協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求;

5、制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計(jì)劃;

6、運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案;

7、參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè);

8、支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng);

9、建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。

【任職要求】

一、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

1、變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵(lì)并推動(dòng)組織中成員成為變革中的一員能力;

2、組織意識(shí)：要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物;

3、客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

二、專業(yè)信用

1、戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處觀景結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力;

2、構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因?yàn)?，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下的人力、過程、程序和系統(tǒng);

3、專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識(shí)。

三、人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力

1、作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上取得他人的支持;

2、主動(dòng)性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動(dòng);

四、個(gè)人信譽(yù)

1、成就驅(qū)動(dòng)力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);

2、探究型驅(qū)動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事務(wù)的渴望;

3、勇氣和正直：用于說出自己認(rèn)為正確的事情。

【擔(dān)任角色】

1、戰(zhàn)略伙伴

坦白講，這其實(shí)更像HRBP的“標(biāo)準(zhǔn)官方版”定義，也是HRBP們的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化;培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;確立衡量HR效能的重要指標(biāo);針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu);理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2、操作經(jīng)理

這是所有HRBP期望做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為評(píng)估并追蹤員工的態(tài)度;與員工溝通公司文化;與員工溝通公司政策和流程;確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致;更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展。

3、緊急事件反應(yīng)者

這是HRBP們當(dāng)前所扮演的角色，俗稱“救火隊(duì)”。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件和處理各種投訴;對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4、員工的仲裁

與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾;應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。

【不同形式】

第一類是高級(jí)的HRBP，這個(gè)級(jí)別的HRBP基本上是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的,可以說是最接近HRBP 終極目標(biāo)的人,也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。這一類HRBP通常會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上，其余的精力分配給第二和第三類主要職責(zé)。在企業(yè)里，他們既是BP，也兼任教練和老師的工作。這一類人的年薪范圍在60萬-100萬左右。在工作中大概只有10%的HRBP職位屬于這一類，但是這種人才或者職位都相對(duì)比較少。一是因?yàn)檫@一類完美人才本身就稀缺，另一方面即便是有這樣的人才，一個(gè)HRBP的職位可能也無法滿足他們職業(yè)發(fā)展的要求。從企業(yè)來講，對(duì)于這個(gè)級(jí)別的人力資源管理者，企業(yè)更多的是提供一個(gè)人力資源主管或同級(jí)別的職位來給予肯定。

第二類是經(jīng)理級(jí)別的HRBP，這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是在目前市場(chǎng)上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作者。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。

第三類是比較偏重于事務(wù)性的HRBP，這個(gè)目前在國(guó)內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，也比較年輕，一般3到5年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)，年薪多在10-15萬左右。

【匯報(bào)模式】

第一、直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或者不匯報(bào)給公司人力資源部門。

即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。

第二、直線匯報(bào)給人力資源部門，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。

即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力資源工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

第三、雙線同時(shí)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力資源部門進(jìn)行匯報(bào)，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報(bào)。

【HR轉(zhuǎn)變HRBP】

一、系統(tǒng)思考

從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關(guān)的“實(shí)體”，包括CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：一方面，他們對(duì)人力資源有不同的需求，呼喚人力資源扮演多種角色、承擔(dān)多方面職責(zé);另一方面，人力資源工作也不只是人力資源部或人力資源從業(yè)人士的事兒，需要明確定位，調(diào)動(dòng)各方面的資源與積極性，齊抓共管、各司其職，有效協(xié)同與配合。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動(dòng)

在人力資源領(lǐng)域，一直在提的一個(gè)理念是"每一個(gè)管理者都是人力資源工作者"，即公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。這一理念肯定是對(duì)的，因?yàn)閺母旧现v，"事"與"人"不可分割。例如，你想推進(jìn)公司的國(guó)際化，沒有合格的領(lǐng)軍人物和隊(duì)伍，再好的戰(zhàn)略也只是空談。再有，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么樣的人、搭建什么樣的團(tuán)隊(duì)，也是CEO最清楚，是高管自身的重要工作。就像聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生所說，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是“管理三要素”，其中很重要的份量就是與人相關(guān)的工作，這是管理者不可推卸的職責(zé)。

站在CEO的角度，人力資源工作應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，將“人”作為不可或缺的一環(huán)，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求，建立從內(nèi)外部進(jìn)行人才招募或選拔的體系、主動(dòng)與CEO和業(yè)務(wù)部門配合的機(jī)制，等等。同時(shí)，人力資源部要成為“變革推動(dòng)者”，配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn)，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。

三、業(yè)務(wù)支持與績(jī)效改進(jìn)

由于承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的壓力、大量日常管理工作，很多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)只注重業(yè)務(wù)的推進(jìn)，往往將“人”的工作一股腦兒地推給人力資源部。在他們看來，人力資源就是人力資源部的事，應(yīng)該“召之即來，揮之即去”——當(dāng)需要“人”的時(shí)候，人力資源部最好能讓合格的人第二天就上崗;當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，讓人力資源部一培訓(xùn)，績(jī)效就“立竿見影”地提升……很顯然，這些都是不切實(shí)際的。

從業(yè)務(wù)的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務(wù)中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，主動(dòng)從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難。同時(shí)，也要成為績(jī)效改進(jìn)顧問，從業(yè)務(wù)實(shí)際問題或績(jī)效目標(biāo)出發(fā)，分析績(jī)效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預(yù)措施(不限于培訓(xùn))，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達(dá)成目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。在這方面，業(yè)務(wù)支持和績(jī)效改進(jìn)是近年來熱門的技術(shù)、方法和管理實(shí)踐。

四、員工發(fā)展與成長(zhǎng)教練

員工不只是被管理的對(duì)象，他們更應(yīng)該被呵護(hù)和指導(dǎo)。尤其是在當(dāng)今時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者的選擇很多，而且消費(fèi)者的影響力因?yàn)?ldquo;自媒體”、社交媒體工具的普及而空前強(qiáng)大，每一個(gè)客戶接觸點(diǎn)都是“關(guān)鍵時(shí)刻”，因此，要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學(xué)習(xí)、高效地解決突發(fā)問題。

五、知識(shí)管理與學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)

現(xiàn)在，在許多企業(yè)中，知識(shí)管理是由信息技術(shù)部門來推動(dòng)的。但是，從知識(shí)的存在形態(tài)上看，大部分知識(shí)蘊(yùn)藏在員工的頭腦中，整理出來的那些文檔只是“冰山一角”。因此，知識(shí)管理其實(shí)應(yīng)該是人力資源部(尤其是企業(yè)大學(xué))的核心職責(zé)之一。例如，在萬達(dá)學(xué)院，通過案例收集、知識(shí)集市、項(xiàng)目復(fù)盤、管理改進(jìn)建議等措施，進(jìn)行知識(shí)萃取、共享和應(yīng)用;在通用電氣克勞頓學(xué)習(xí)中心，通過群策群力、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法，不僅發(fā)展管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，而且傳播最佳實(shí)踐、激發(fā)創(chuàng)新、推動(dòng)組織變革;而麥當(dāng)勞在美國(guó)伊利諾伊州設(shè)立的漢堡包大學(xué)，每年都有成千上萬的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理來此接受培訓(xùn)，將公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與生產(chǎn)流程知識(shí)進(jìn)行批量復(fù)制。

六、客戶經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷推廣

一直以來，人們將人力資源部當(dāng)作“后系統(tǒng)”或職能部門、成本中心，而不是一項(xiàng)業(yè)務(wù)。盡管近年來企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展非常強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、評(píng)估、投資回報(bào)率(ROI)，但仍然缺乏令人信服或可操作的實(shí)踐。

【成功標(biāo)準(zhǔn)】

1、能用業(yè)務(wù)的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務(wù)部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。

2、能理解業(yè)務(wù)部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強(qiáng)調(diào)溝通，做幾場(chǎng)溝通的培訓(xùn)，已經(jīng)遠(yuǎn)不能起到作用，甚至有時(shí)起到反作用。

3、積極推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，譬如業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)達(dá)成，人員的管理等。

總結(jié)來說，即能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題;能通過彈性的解決方案施加影響;能通過關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

【發(fā)展現(xiàn)狀】

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的理念就是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，然后通過HR的專業(yè)知識(shí)和能力給他們提供支撐，使業(yè)務(wù)體系更能良性運(yùn)作。目前，HRBP在我國(guó)企業(yè)中處于起步階段，很多企業(yè)對(duì)于如何在本企業(yè)中推行HRBP探討甚少，經(jīng)調(diào)查，HRBP在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)中的推行是不成功的。根據(jù)國(guó)內(nèi)外HRBP的研究以及一些企業(yè)不成功案例來看，國(guó)內(nèi)企業(yè)推行HRBP的過程中主要存在以下幾方面的問題。

1、組織架構(gòu)的失衡。HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的，人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心以及人力資源老師三者是不能分離的。有共享服務(wù)中心的支持，HR才能減少行政性事務(wù)的工作，以更多的精力來了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略，完成HRBP的角色。有了人力資源老師，HRBP才有后盾，能夠提供有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。國(guó)內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢(shì)設(shè)置HRBP的角色，而人力資源架構(gòu)的改革并沒有到位，還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源老師一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致HRBP要兩頭兼顧，而沒有完善的體系支撐，既要放大量的精力和時(shí)間在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。而結(jié)果就是，企業(yè)HRBP的設(shè)置就不會(huì)達(dá)到應(yīng)有的效果，反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率，出現(xiàn)事倍功半的效果。

2、HRBP的職能和定位不清楚。在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn)，許多公司對(duì)于HRBP的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能，只能是按照以往的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)部門做著同樣的HR工作，只是換個(gè)部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù)，不能了解業(yè)務(wù)部分的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問題，也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持，失去其有效性。此外，對(duì)于HRBP的定位缺乏探討，許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在業(yè)務(wù)部門推行和實(shí)施公司的HR政策，而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些HRBP則完全倒向業(yè)務(wù)部門，一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù)，而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會(huì)帶來的影響。

3、企業(yè)環(huán)境不支持。很多企業(yè)在推行HRBP時(shí)，沒有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的，以至于公司很多員工會(huì)認(rèn)為這是公司的策略，是對(duì)員工的不信任，將HRBP安插在他們部門專門來打小報(bào)告的。這樣HRBP工作者會(huì)在融入部門中受阻，不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。此外，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同HRBP的價(jià)值和有效性，不能在公司樹立HRBP工作者的威信，導(dǎo)致HRBP的推行沒有強(qiáng)有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個(gè)模塊的傳統(tǒng)職能上，對(duì)于HRBP不信任，也就無法在部門支持其工作，使得 HR-BP無法正常開始工作。

4、HRBP自身素質(zhì)不夠。很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力，但是他對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。另一方面，HRBP專業(yè)程度和影響力也會(huì)影響HRBP發(fā)揮作用的大小。

【發(fā)展問題】

1、從企業(yè)來講，企業(yè)可能本身對(duì)業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵考核指標(biāo)，即KPI不明確，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不知道、不明確自己的目標(biāo)，也就不知道基于這些目標(biāo)，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據(jù)這些不明確的目標(biāo)給予相應(yīng)的解決方案。有一個(gè)剛到一家中等規(guī)模美國(guó)公司中國(guó)總部任職的高級(jí)HRBP就經(jīng)常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因?yàn)楣緝?nèi)部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業(yè)務(wù)部門討論時(shí)，總感覺無從下手。

2、從領(lǐng)導(dǎo)層來講，目前大部分企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于本部門內(nèi)部人力資源的認(rèn)識(shí)并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結(jié)果HRBP又回到了BU HR的角色。

3、從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉(zhuǎn)過來的，他們本身閱歷和經(jīng)驗(yàn)并不充分，相對(duì)年輕，對(duì)于戰(zhàn)略性的人力資源體系尚欠缺了解，對(duì)所在業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不熟悉，這些都導(dǎo)致他們無法提供有效的解決方案。

4、人力資源管理工作依然有很多事務(wù)性的工作需要處理， HRBP花費(fèi)了更多的時(shí)間來處理這些事務(wù)性的工作，而不是研究如何提供戰(zhàn)略性的支持，從而逐漸失去了業(yè)務(wù)部門的信任和關(guān)注。

【發(fā)展趨勢(shì)】

HR未來發(fā)展趨勢(shì)之一：業(yè)務(wù)化;

HR未來發(fā)展趨勢(shì)之二：自主化;

HR未來發(fā)展趨勢(shì)之三：互動(dòng)化;

HR未來發(fā)展趨勢(shì)之四：大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析;

HR未來發(fā)展趨勢(shì)之五：可視化視頻互動(dòng)。

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