從HR到HRBP—轉(zhuǎn)身還是轉(zhuǎn)型?

最近十年來(lái)，隨著HR組織結(jié)構(gòu)從原先的功能模塊型向三支柱的管理模式轉(zhuǎn)變，很多之前在企業(yè)從事HR專業(yè)工作的人員也面臨著從專業(yè)型HR向人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的方向轉(zhuǎn)型。

HR的轉(zhuǎn)型歷程

這個(gè)轉(zhuǎn)型是在企業(yè)人力資源管理職能整體轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下進(jìn)行的，早在上世紀(jì)八九十年代，傳統(tǒng)的人事行政管理逐漸被以專業(yè)技能為基礎(chǔ)，以六大模塊管理為框架的人力資源管理體系所取代，我們可以稱之為從V1.0升級(jí)到了V2.0 ; 而三支柱管理模式的建立可以說(shuō)是將人力資源管理提升到了V3.0。如果說(shuō)，之前的轉(zhuǎn)型強(qiáng)化了HR的專業(yè)功能，建立了人力資源管理的完善體系， 是一個(gè)量變的過(guò)程。那么這次的轉(zhuǎn)型是一次質(zhì)變，以全新的理念和模式，顛覆了企業(yè)HR的定位和功能。

在建立三支柱模式的過(guò)程中，對(duì)于原先從事HR專業(yè)功能模塊的人員來(lái)說(shuō)，如何轉(zhuǎn)型成為合格的HRBP，既是面臨的巨大挑戰(zhàn)，亦是獲得自身突破和發(fā)展的良好機(jī)遇。因?yàn)槭艿胶芏嗤庠诤蛢?nèi)在因素的制約，很多HR只是轉(zhuǎn)了個(gè)身，成為名義上的HRBP, 卻未能成為業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的業(yè)務(wù)合作伙伴，也就是說(shuō)，沒有真正地轉(zhuǎn)型成功。那么，有哪些因素在影響著HR們的轉(zhuǎn)型呢?

影響HR轉(zhuǎn)型成敗的外在因素主要包括以下幾點(diǎn)：

HR的定位與功能：在很多企業(yè)，HR被定位為服務(wù)和支持性部門，位于業(yè)務(wù)部門的后方， 雖然人力資源管理的專業(yè)性得到了管理者和員工們的認(rèn)可，但在功能上依然以流程型，事務(wù)型工作為主，價(jià)值體現(xiàn)不明顯，甚至在有些公司，HR部門被邊緣化了。

與業(yè)務(wù)之間的信任合作：因?yàn)镠R在制定政策流程和實(shí)施的過(guò)程中難免會(huì)與業(yè)務(wù)部門發(fā)生沖突，影響雙方的信任與協(xié)作關(guān)系。因此，在很多業(yè)務(wù)部門經(jīng)理看來(lái)，HR是企業(yè)內(nèi)部的“警察”或者“管家”，是來(lái)管控他們的，而非合作的伙伴。

三支柱模式的運(yùn)作： 絕大部分公司的三支柱模式還在建立的過(guò)程中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到完善的程度，尤其是“共享服務(wù)中心(SSC)”的功能還不夠強(qiáng)大，不能承擔(dān)招聘，培訓(xùn)，薪酬等方面的更多職責(zé)，以至于HRBP需要花費(fèi)50%甚至更多的時(shí)間在日常事務(wù)的處理上，而無(wú)暇分身去顧及，去理解業(yè)務(wù)部門真正的需求。

HR領(lǐng)導(dǎo)力：三支柱模式的核心是強(qiáng)有力的HR領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是于HRD, 更是于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于人力資源管理的認(rèn)知和引領(lǐng)。如果HR難以參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策和目標(biāo)設(shè)定，也就難以制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，也無(wú)法成為“戰(zhàn)略合作伙伴”。

以上所分析的是HRBP之外的影響因素，那么，有哪些內(nèi)在的因素，也會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的成功或者失敗呢?

思維慣性：因?yàn)樵谶^(guò)往較多的時(shí)間里，HR們都認(rèn)為自己是流程規(guī)則的制定者和實(shí)行者，在與業(yè)務(wù)部門合作的過(guò)程中，習(xí)慣性地站在HR的角度，認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門不遵守規(guī)則，而不是切實(shí)地去理解他們的需求，運(yùn)用HR的工具和方法去滿足他們的需求。

業(yè)績(jī)目標(biāo)：在大部分公司，對(duì)HRBP的業(yè)績(jī)考核還是以完成流程性工作的結(jié)果為主，如：招聘到崗率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率等，而沒有與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，如利潤(rùn)，效益等相掛鉤，從而使很多HR不太關(guān)注業(yè)務(wù)的情況，而更注重體系和流程的完善性。這說(shuō)明：如果HRBP與業(yè)務(wù)部門缺乏共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)的話，就很難形成真正信任與協(xié)作的關(guān)系。

綜合能力：當(dāng)HR專業(yè)人士的角色職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)镠RBP之后，意味著崗位勝任能力的要求不僅僅是HR的專業(yè)能力，還應(yīng)該具備對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的理解，對(duì)數(shù)字的解讀能力，以及對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的敏銳度和商業(yè)運(yùn)作的思維等，因此，HRBP的勝任能力要求更為綜合，全面。很多HR專業(yè)人士在擔(dān)任HRBP的職位之后，都會(huì)面臨著缺乏商業(yè)思維和對(duì)業(yè)務(wù)的理解不深入等問(wèn)題，從而影響了他們?cè)跇I(yè)務(wù)部門的聲譽(yù)，限制了他們影響力的發(fā)揮。

綜上所述，從HR的專業(yè)人士轉(zhuǎn)型成為HRBP, 任重而道遠(yuǎn)，需要跨越以上的種種障礙，實(shí)現(xiàn)功能，職能和性能上的全方位的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，才能成為業(yè)務(wù)部門信任和依賴的合作伙伴。

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