不要癡迷于HRBP的形式

HRBP并不是一個(gè)孤立的存在，是一種理念轉(zhuǎn)變后的職能規(guī)劃的轉(zhuǎn)變，HR部門將內(nèi)部客戶分成三種：1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動(dòng)者，更關(guān)注在體系建設(shè)，文化等方面的職能工作;2、部門經(jīng)理：需要HR發(fā)揮咨詢功能，提供技術(shù)或資源上的支持;3、普通員工：需要HR做事務(wù)性的服務(wù)支持工作，勞動(dòng)關(guān)系事務(wù)相關(guān)的員工事務(wù)居多。上述3者：?jiǎn)T工需求可以標(biāo)準(zhǔn)化，且HR專業(yè)要求不高，多是框定設(shè)定即可，對(duì)人員素質(zhì)要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要老師水平的支持;業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求相對(duì)靈活多變，難以適從。

為了將以前的發(fā)揮管理職能為導(dǎo)向，變?yōu)橹С謽I(yè)務(wù)為導(dǎo)向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR老師)、HRBP(HR業(yè)務(wù)合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實(shí)施中：HRBP通過整理業(yè)務(wù)部門需求提請(qǐng)解決方案和整改機(jī)制，提交到HRCOE進(jìn)行專業(yè)論述和技術(shù)支持指導(dǎo)，BP再和SSC達(dá)成一致，推行服務(wù)方案，更好的支持業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)工作。

上述描述較為簡(jiǎn)略，核心只有一個(gè)，就是讓HR不在僅僅成為行政老師和員工事務(wù)代理人，更多的去支持業(yè)務(wù)。這種組織架構(gòu)的改變，對(duì)企業(yè)的管理要求也很高。同時(shí)，對(duì)于BP的要求更高，一方面要對(duì)業(yè)務(wù)層面有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，另一方面要對(duì)企業(yè)的政策和一致要求有清醒認(rèn)識(shí)，能夠準(zhǔn)確的整理需求，逐步解決。

當(dāng)然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認(rèn)識(shí)到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的意義，就可以通過部門人員配置和工作規(guī)劃，逐步來實(shí)現(xiàn)心里的想法。而組織架構(gòu)的變化，則因企業(yè)而異。這里說幾種方式供大家參考：

1、對(duì)于小公司而言，整個(gè)HR部門就是BP

A、從業(yè)務(wù)角度思考公司的相關(guān)內(nèi)部制度設(shè)計(jì)和管理流程是否可以改變;

B、HR部門是否在考核中和企業(yè)的業(yè)績(jī)有一定程度的匹配;

C、HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓(xùn)，事務(wù)性工作和技術(shù)服務(wù)性工作可以多向發(fā)展，可以吸收業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀人員加入HR部門。

2、中型企業(yè)，HRM先去BP

A、HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日?；顒?dòng)，授權(quán)要謹(jǐn)慎，前期最好只參與不說話，以需求調(diào)研和問題搜集為主，回收診斷;

B、各部門的輪值HRM可以一定周期進(jìn)行變換，多角度觀察，以免偏頗;

C、HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業(yè)務(wù)技術(shù)能力均要培養(yǎng)。

不管什么服務(wù)形式，思路決定出路，只要方向?qū)Γ喾N手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發(fā)展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對(duì)而言，HR們的素質(zhì)中有幾種要著重培養(yǎng)，以應(yīng)對(duì)不斷變化的組織格局和市場(chǎng)。

首先：學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)性要強(qiáng)，在部門中首先是了解業(yè)務(wù)，必要的情況下還要親自操作，要有很強(qiáng)的適應(yīng)能力;

再則：常用管理工具的操作能力要強(qiáng)，部門長(zhǎng)有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業(yè)形象尤為必要;

還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業(yè)務(wù)部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強(qiáng);

最后：系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略角度，公司整體的政策和考量引導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)施，眼界決定高度，這個(gè)能力是提升境界的一點(diǎn)。

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