從HR到HRBP的“九九八十一難”

HRBP先不講這樣的角色是否是的初衷，先來剖析一下與到底不同在哪里。

HRBP以上是根據人力資源各模塊，整理的企業(yè)中關于對的工作的定義，以及在同樣環(huán)境下工作的縮影。

簡言之，并非只有幫助業(yè)務部門梳理業(yè)務、及業(yè)務部門負責人工作，更多的時間還要分配給部門內的員工，讓員工滿意或找到激勵員工的方式才能更好的輔助業(yè)務成長。

HRBP的定位是什么?

HRBP的定位應該是什么呢?個人認為，至少應保持三方面間的平衡：團隊管理者、業(yè)務管理者、員工三者需求的平衡與統(tǒng)一。

1、 團隊管理者需要定制化的人力資源政策信息，源于員工需求并對各結合企業(yè)人力資源專業(yè)、現狀，制定出更加適用于企業(yè)人力資源發(fā)展、人力資本挖掘的信息提供者。

從業(yè)務出發(fā)解決人員管理的問題，由于業(yè)務線發(fā)展方向不同，業(yè)務管理者領導風格的不同，包括管理者與團隊融合的程度等，都會對團隊管理產生一定的影響。比如：業(yè)務團隊負責人更關注業(yè)務，對于員工的要求更多體現在業(yè)務結果上，一味地以業(yè)務結果為導向，最終導致部分優(yōu)秀人才的流失。

員工關注企業(yè)文化、工作氛圍、企業(yè)對員工的期許和承諾等，最終的期望是開心、放心并且有信心在企業(yè)長久工作，即我們常講的與企業(yè)共成長。

一、HRBP面對越來越多企業(yè)管理者與人力資源管理者的困惑，我總結并非一類企業(yè)需要，更多情況下在于企業(yè)管理風格的趨同。

梳理企業(yè)管理，若具有以下情況之中的兩類，建議啟動工作。

中層領導管理弱，重業(yè)務輕員工

2、 員工能力考核基于結果，多數情況下還會包含末位淘汰程序，讓員工被動接受考核的同時，在心理上與企業(yè)自然站在對立面。

對于未達標的員工，即對績效結果的回顧與訪談程序自動忽略。記得一位業(yè)內老師講過這樣的案例“部門領導將考核結果在下班后放在員工辦公桌上，待第二天簽過字后再等員工下班后取回”，可見，對于整個績效過程的忽視。

3、 人力資源管理工作，特別是在中小企業(yè)，人力資源被視為與行政類工作相似，即無條件服務于各部門。

招聘缺口，填!為何填，是否可有替代或產生人做人工作得人工資的情況，從未有過任何發(fā)言權。有的自己也不清楚，有的無法從專業(yè)角度說服老板，總之，人力資源的專業(yè)性無法體現。

4、 部門銜接，特別是跨部門協(xié)作時，更依賴于口口相傳而非規(guī)范化的流程，但由于業(yè)務導向，部門內無規(guī)范思路，對于流程的態(tài)度是憑添負擔，而無法意識到流程所帶來的效率。

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