國(guó)內(nèi)學(xué)者是怎么描述HRBP的勝任力的?

1、理解業(yè)務(wù)

根據(jù)我的親身體會(huì)，HR對(duì)業(yè)務(wù)的理解是最重要的，HR BP首先是一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴。如果HRBP不懂業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)部門(mén)在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成為業(yè)務(wù)伙伴呢?

其實(shí)我們都知道正確理解業(yè)務(wù)很重要，問(wèn)題的關(guān)鍵是如何做到真正理解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。

一般來(lái)說(shuō)，老板沒(méi)有義務(wù)(你也不要期待)告訴你業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略是什么，他們需要你提供何種幫助。這就需要HR BP有一種永遠(yuǎn)要和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的意識(shí)，并且運(yùn)用良好的溝通能力和影響能力，主動(dòng)去和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，主動(dòng)了解業(yè)務(wù)模式、盈利、產(chǎn)品、市場(chǎng)定位等業(yè)務(wù)知識(shí)。

事實(shí)上，所有的業(yè)務(wù)知識(shí)都應(yīng)該于HR BP和業(yè)務(wù)部門(mén)的主動(dòng)接觸，而不是被動(dòng)地接受這些信息。

2、聚焦客戶(hù)

無(wú)論做什么工作，客戶(hù)永遠(yuǎn)是最重要的。公司規(guī)模、發(fā)展階段不同，HR BP做的事情可能會(huì)完全不一樣，但有一點(diǎn)是共通的——客戶(hù)的滿(mǎn)意度非常重要，因?yàn)榭蛻?hù)的滿(mǎn)意度就是我們的業(yè)績(jī)。

那么，怎么才能聚焦客戶(hù)，讓客戶(hù)滿(mǎn)意?我認(rèn)為在客戶(hù)管理時(shí)，應(yīng)該原則性和非原則性并重。

對(duì)于原則性問(wèn)題，我們是要堅(jiān)持的。如果出現(xiàn)違反勞動(dòng)法、和公司政策不一致等情況，HR BP就應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)地堅(jiān)持原則，不能客戶(hù)說(shuō)什么我就做什么。

但是在強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候要注意策略，不能只是簡(jiǎn)單地說(shuō)不。我們要借這個(gè)機(jī)會(huì)給大家解釋背后的道理：公司政策為什么要這樣制定，勞動(dòng)法為什么做這種規(guī)定，如果違背可能會(huì)為公司帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)個(gè)人有什么壞處，等等。

這樣重復(fù)幾次之后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者對(duì)這些道理已經(jīng)很了解了。當(dāng)然，這不是說(shuō)今天做出解釋?zhuān)魈炀湍苓_(dá)到這個(gè)效果，這需要長(zhǎng)期的努力和付出。

非原則性問(wèn)題指的是可以這樣做也可以那樣做的事，沒(méi)有什么政策限定這件事是白還是黑。

比如在招聘時(shí)，我們明明看到這個(gè)人可能有一些問(wèn)題，但是用人部門(mén)一定要他，而且給出了非常充分的理由，這個(gè)時(shí)候我們不能粗暴地說(shuō)No，但也不能一味迎合說(shuō)Yes。

正確的做法是我們要清楚地告訴用人部門(mén)，這個(gè)人的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)各是什么，如果招他進(jìn)來(lái)需要在哪些方面給予重點(diǎn)關(guān)注。因?yàn)槲覀兊膶?zhuān)業(yè)知識(shí)，我們對(duì)人的判斷會(huì)比較準(zhǔn)，所以一定要負(fù)起這個(gè)責(zé)任，主動(dòng)告訴管理者這些考慮。

3、專(zhuān)業(yè)

HR的專(zhuān)業(yè)大部分指的是HR的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。這些知識(shí)和技能是以技術(shù)為基礎(chǔ)的，只要想學(xué)并且肯花時(shí)間去學(xué)，都可以掌握。

但在這里，我們所說(shuō)的HR專(zhuān)業(yè)不僅僅限于知識(shí)和技能層面，更多的是HR BP對(duì)業(yè)務(wù)的理解。如果沒(méi)有辦法和業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，HR有再多絕技，最終也將一無(wú)是處。

我有一位HR同事，學(xué)術(shù)方面很厲害，可以用英文講心理學(xué)。從專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能上來(lái)看，很多人都不如她。但是這個(gè)人最后以失敗告終，離開(kāi)了公司。原因當(dāng)然有很多方面，但是最重要的一點(diǎn)，恐怕就是她無(wú)法真正幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。

以我交給她的一次校園招聘項(xiàng)目為例。那一年的校園招聘啟動(dòng)晚了，我將這一任務(wù)交給了她，并且強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目的緊急性。然后，我告訴她大概需要做什么，比如安排好時(shí)間表、人員需求、預(yù)算等。

結(jié)果兩天后，她分享了一份長(zhǎng)達(dá)40頁(yè)的PPT，講的都是理論和模型。看到第10頁(yè)的時(shí)候，還沒(méi)涉及任何實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容，我實(shí)在忍不住了，再次告訴她，現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目趕時(shí)間，需要的是結(jié)果，你需要做的是安排時(shí)間表等非常具體的事情。

但是又過(guò)了兩天，她仍然沒(méi)有拿出任何可行的項(xiàng)目計(jì)劃，還是堅(jiān)持從學(xué)術(shù)上、從理論上去策劃，研究怎樣才能做得更完美。后來(lái)，我只能換人，因?yàn)樗拇_不知道別人要什么。

所以在工作時(shí)，如果不懂得別人在想什么、需要什么，有再多的知識(shí)和技能都是徒勞，因?yàn)槟銢](méi)有價(jià)值。

我的這個(gè)同事在知識(shí)層面真的很棒，但是當(dāng)需要救火的時(shí)候，她還在討論防火知識(shí)，這是很忌諱的。HR學(xué)了這么多知識(shí)，目的是什么?其實(shí)我們的目的很簡(jiǎn)單，歸根到底還是要真正地幫助到業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4、創(chuàng)新

很多HR都知道創(chuàng)新很重要，但總覺(jué)得創(chuàng)新離我們太遠(yuǎn)。其實(shí)大家不要把創(chuàng)新想得太宏大，覺(jué)得創(chuàng)新一定是革命性、顛覆性的突破。我們還沒(méi)到那個(gè)階段，我們現(xiàn)在能做的是在日常的工作中尋找創(chuàng)新點(diǎn)。

特別是作為HR BP，其實(shí)沒(méi)有人告訴我們?cè)撟鍪裁椿虿辉撟鍪裁?，所以很多人都比較迷茫。我最大的體會(huì)是，在沒(méi)有人指導(dǎo)的時(shí)候，我們其實(shí)有很多東西可以去創(chuàng)新，去探索，去突破。

我給大家舉一個(gè)我們公司的例子。七年前，湯森路透北京運(yùn)營(yíng)中心成立，同時(shí)縮減原來(lái)在美國(guó)和歐洲的運(yùn)營(yíng)中心。我們的員工和管理者都是直接向海外匯報(bào)的，由于語(yǔ)言的障礙、文化的沖突、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等種種問(wèn)題，很多員工及經(jīng)理跟海外的溝通遇到了很大的阻力。

我們經(jīng)常聽(tīng)到海外的管理者抱怨我們本地員工，這背后的原因是本地的員工缺乏應(yīng)對(duì)海外管理的經(jīng)驗(yàn)，那怎么提升他們這些方面的能力呢?我們提供了與英語(yǔ)、文化差異及認(rèn)知、多元化和技術(shù)相關(guān)的培訓(xùn)課及研討會(huì)，但發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)費(fèi)錢(qián)費(fèi)力，效果卻沒(méi)有那么好。

我們就想，花了這么多的資源來(lái)培訓(xùn)，還得不到認(rèn)可，我們能不能換一種思路?怎樣更有效更直接?最后我們發(fā)明了“遠(yuǎn)航計(jì)劃”，在北京運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行海選，把通過(guò)層層選拔的優(yōu)勝者直接送到海外去，使他們跟海外管理者能面對(duì)面工作、溝通、交流和分享。

他們不僅跟海外的同事建立了良好的關(guān)系，同時(shí)也得到了很大程度上的認(rèn)可，工作開(kāi)展比以前順暢了許多，個(gè)人能力也得到了很大提升。

現(xiàn)在“遠(yuǎn)航計(jì)劃”已經(jīng)持續(xù)了三年，效果也非常明顯，很多原本害羞的員工現(xiàn)在都敢于向高級(jí)管理者提出挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。“遠(yuǎn)航計(jì)劃”已經(jīng)成為北京運(yùn)營(yíng)中心著名的品牌。

所以說(shuō)，其實(shí)一件事可以有不同的做法，可以在過(guò)程中慢慢尋找最優(yōu)解，把不好的方式淘汰掉。

當(dāng)然，理想的結(jié)果也不是一兩天就能達(dá)成的。面對(duì)不斷變化的情況，持續(xù)思考不同的應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程就是不斷創(chuàng)新的過(guò)程。

5、建立關(guān)系

HR要建立和業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系，不是指的請(qǐng)客吃飯或者笑臉相迎。我覺(jué)得最好的方法，是展示自己HR的技能和知識(shí)，讓對(duì)方信服你的專(zhuān)業(yè)能力。

我之前加入泰康人壽是標(biāo)準(zhǔn)的空降兵。很多經(jīng)理都是創(chuàng)業(yè)打天下走出來(lái)的，個(gè)個(gè)都非常優(yōu)秀。對(duì)于外面請(qǐng)來(lái)的人，他們其實(shí)心里有一些抵觸。對(duì)此我也很理解。

所以我開(kāi)始跟他們合作時(shí)很低調(diào)，更多的是尋找機(jī)會(huì)讓他們了解我的人品及專(zhuān)業(yè)技能。

比如一家分公司的總經(jīng)理想調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，要我?guī)兔纯此麄兊哪芰?。于是我就和班子的每個(gè)成員談了半個(gè)小時(shí)，然后和這位總經(jīng)理分享每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和性格特征，適合做什么樣的工作，如何更好地管理他們，等等。

說(shuō)完之后，我發(fā)現(xiàn)他的態(tài)度和眼神都不一樣了。最后他說(shuō)：“你用了半個(gè)小時(shí)，怎么就看出來(lái)這么多東西?我跟他們打交道一年多了，對(duì)他們的了解也不過(guò)如此。”所以，用專(zhuān)業(yè)建立信任是一個(gè)很好的方式。

有的HR經(jīng)常說(shuō)總經(jīng)理不信任我，業(yè)務(wù)伙伴不聽(tīng)我的。其實(shí)這都是有原因的。我們要先從自身去找原因，想想自己能做些什么。

作為HRBP，我們要用自己的專(zhuān)業(yè)能力去影響別人，要先去建立自己的信任力。當(dāng)我們對(duì)別人有幫助的時(shí)候，才能夠得到別人的認(rèn)可，才能建立良好的關(guān)系。

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