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HRBP常見的幾種誤讀

更新時間:2020-05-12 14:00:06 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽21收藏2

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摘要 HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴。是現(xiàn)在新興的一種職業(yè)角色,為幫助大家更好的了解HRBP,環(huán)球網(wǎng)校小編為大家整理了“HRBP常見的幾種誤讀”,接下來跟著小編一起了解一下吧。

【HRBP三個核心理念】

HRBP能不能用一兩句話講清楚呢?

HRBP,首先要區(qū)分兩個概念,一個是HRBP的組織概念,即三支柱其中一個支柱,是從人力資源管理與組織變革的角度去解讀的,另一個是HRBP的個人概念,即作為HRBP從業(yè)者,從HR到HRBP轉型角度去解讀的。

簡單說一下HRBP從業(yè)者與傳統(tǒng)HR三個核心理念。

第一個業(yè)務導向,傳統(tǒng)HR都是從自身出發(fā)的,而HRBP出發(fā)點是業(yè)務,是從業(yè)務的需求出發(fā),從業(yè)務的痛點出發(fā),根據(jù)業(yè)務痛點去拿解決方案的。

第二個結果導向,傳統(tǒng)HR側重事務與任務,很難對業(yè)務結果進行有效影響,HRBP要學會關注業(yè)務結果、產(chǎn)出和人力資源價值最終實現(xiàn)。

第三個整體交付,傳統(tǒng)HR基本沒有交付概念,HRBP要主動面對內部客戶,提供一站式的最后一公里的解決方案的交付的。

【HRBP發(fā)展與與戴維尤里奇】

說一下HRBP全球發(fā)展。HRBP其實歷史是蠻新,從1997年戴維尤里奇提出來HRBP理念,到2000年前后企業(yè)開始應用三支柱,2006年HRBP傳到國內,截至今年2016年,HRBP歷史還不到20年。

接下來,簡單說說美國教授戴維尤里奇和四角色經(jīng)典模型。

HBRP為什么被提出來呢?源自近些年企業(yè)界、實踐界、學術界,有人對人力資源在企業(yè)存在價值持續(xù)有爭議,比較出名的是1996年《炸掉人力資源部》和2014年拉姆查蘭《拆掉人力資源》,戴維尤里奇一次又一次站出來,提醒我們關心人力資源產(chǎn)出和最終結果,重新去定義HR,始終站在HR這一邊,扮演了一個HR行業(yè)守護者角色。

HRBP四個角色如何理解?四大角色(戰(zhàn)略伙伴,變革推動,運營老師、員工支持者)大家耳熟能詳,不再贅述。關鍵一點是,請大家要注意,HR不能只是沉醉于日常工作,還要去關人力資源接下里的變化,具備更多前瞻性。

【HRBP常見的N種誤讀】

誤讀一:HRBP必須具備四個角色

這四個角色是戴維尤里奇提醒HR從業(yè)者,要能更關注結果、關注產(chǎn)出的理論模型,模型具體落地,HR們可以結合企業(yè)需求,可以增減角色,調整5個或6個角色,或者對角色內容加以豐富。

誤讀二:HRBP必須同時擔當四個角色

HRBP角色職責落地的時候,第一,HRBP不是一個人,而是一個團隊(虛擬團隊)去擔當?shù)?,第二,HRBP角色之間切換都是在特定場景下完成,你不可能同時擔當所有的角色去滿足員工所有需要。

誤讀三:HRBP就是人力資源轉型方向

人力資源轉型是基于所在行業(yè)變革、企業(yè)業(yè)務轉型、組織與管理轉型大背景之下的,HRBP(三支柱模型)是人力資源轉型的一個方向,目前依然還處于摸索,不代表是最終模式。

誤讀四:三支柱模式顛覆了六大模塊

從HRM到HRD,到HRBP,這些人力資源的理論發(fā)展與衍生,都是建立于前一代的HR管理的基礎積累,六大模塊是HRBP前行非常重要的基石。

誤讀五:三支柱模式適合所有的企業(yè)

所有理論落地都要結合實際的土壤。簡單的說,如果你所在公司的管理成熟度沒有到達一定階段,盲目的推懂HRBP風險是比較高的。

【HRBP適合什么樣的公司?】

HRBP適合什么樣的公司?根據(jù)我們的觀察和研究,國內推行HRBP的公司,有一些主要特征:

1、智力密集型的企業(yè),對人才的依存度和重視度高,人力資本投入度高,典型如互聯(lián)網(wǎng)和科技類行業(yè)。

2、市場化程度高的企業(yè),行業(yè)競爭非常激烈,基于市場需要企業(yè)快速反應,反之,壟斷型行業(yè),能源、金融、地產(chǎn)等行業(yè)推行HRBP積極性不足。

3、業(yè)務多元化的企業(yè),企業(yè)屬于上升階段,有矩陣組織結構,既有業(yè)務線,也有區(qū)域線,多線作戰(zhàn)。

【HRBP適合什么樣的人來做?】

什么樣的人適合做HRBP?如果按照標準的HRBP去要求,結合某些標桿公司的HR四個角色模型分解:

1、個人意愿度,做HRBP能持續(xù)走出舒適區(qū),需要較強的成就動機,能夠迎接更多的挑戰(zhàn)。

2、知識準備度,需要儲備原來人力資源比較少覆蓋的知識,包括業(yè)務感知、財務知識、信息IT、戰(zhàn)略管理,以流程再造、組織變革等知識。

3、能力準備度。除了人力資源專業(yè)能力,還有一些軟性的,比如個人影響力,人際溝通力、影響力,解決復雜問題的咨詢能力等,都是BP急需的。

【HRBP在國內怎么落地的】

小編定義為三種HRBP的特征:

第一種叫政委型HRBP,標桿企業(yè)是阿里巴巴,他們把HRBP定位定義為組織成長的賦能者;

第二種是顧問型HRBP,標桿企業(yè)是華為,他們把HRBP定義為給予業(yè)務痛點的解決方案的設計和交付者。

第三種是產(chǎn)品型HRBP,標桿企業(yè)源于騰訊,他們把HRBP定位為產(chǎn)品型HRBP,基于用戶體驗員工滿意度去做HR產(chǎn)品設計的。

除了這三家,我們也會觀察到蠻多類型企業(yè)在做HRBP,比如制造業(yè)代表如海爾,他們在2009-2010年之前就已經(jīng)在嘗試。而大部分互聯(lián)網(wǎng),尤其是移動互聯(lián)網(wǎng),是在2014、2015年開始做,這類型可以定位為經(jīng)濟實用型HRBP。

【如何跟標桿公司HRBP去學習】

小編覺得學習兩個方面。

第一個,HRBP組織的成長。

第二個,HRBP個人的成長,他們HR如何成長,經(jīng)歷了哪些波折,他們HRBP的成長其實也不是一帆風順的,所謂成熟管理度,就是他們試錯足夠多,才能出來今天的成熟。

另外,不要忽略這些標桿公司他們組織轉型所面臨的機遇和情景,比如阿里巴巴政委是有提前的,我們不能只看見說因為看了電視劇,另外一個角度是不得已而為之,又比如華為,做HRBP有個叫人才起點,員工齊平線不一樣,所以華為更適合外企式的管理風格,阿里巴巴更適合用簡單粗暴的銷售管理風格。

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