殼牌公司:人力資源管理是抵御風(fēng)險的基石

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　　殼牌公司:人力資源管理是抵御風(fēng)險的基石

　　最近，在油價持續(xù)暴跌、全球大批石油公司不得不削減原有的投資時，殼牌集團(tuán)穩(wěn)步前行，并于當(dāng)?shù)貢r間4月8日斥資 470億英鎊收購英國天然氣集團(tuán)(BG)，成為進(jìn)十年來能源市場規(guī)模最大的并購案，讓殼牌全球員工都為之一振。

　　石油行業(yè)歷來變幻莫測，盈虧無常，是風(fēng)險最高的商業(yè)領(lǐng)域之一，而百年常青的能源巨頭殼牌卻總能在動蕩之中從容邁進(jìn)，其御風(fēng)防變的能力讓人折服，而讓殼牌在風(fēng)雨之中屹立不倒的基石，是其強(qiáng)大的人力資源。殼牌始終以擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而自豪，將員工成長價值視作公司發(fā)展的寶貴財富、公司保持核心競爭力的生命線。“對人力資源的投入始終優(yōu)先于對實(shí)物資產(chǎn)的投入”，在這種具有戰(zhàn)略性遠(yuǎn)見的指導(dǎo)思想下，殼牌的人才戰(zhàn)略真正做到了將人才管理提升到了關(guān)系公司總體實(shí)力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度。

　　強(qiáng)大的人力資源基礎(chǔ)成為殼牌抵御危機(jī)的重要屏障之一，最明顯的案例來自于2004年的信譽(yù)危機(jī)，這場危機(jī)讓殼牌幾乎命懸一線，但關(guān)鍵時刻，殼牌發(fā)動人力資源的力量，凝聚全球員工信心，最終渡過難關(guān)。

　　危機(jī)時刻

　　2004年 1月 9日，殼牌出人意料地更正了自己 2002年“已探明”油氣儲量記錄，承認(rèn)提交給美國證券交易管理委員會(SEC)的數(shù)據(jù)有誤，其先前公布的 190億桶油氣儲備量中 1/5不實(shí)，有 27億桶石油和 12億桶天然氣需從“已探明”類重新劃歸到“未探明”類或“具有開采前景”類。

　　消息一出，業(yè)界嘩然。隨后，公司內(nèi)部的一份報告曝光，該文件顯示，殼牌數(shù)年以來故意夸大石油和天然氣的儲備來欺騙股東，石油和天然氣儲量虛報 20%還多!該事件成為當(dāng)時英國 20年來最大的公司丑聞，殼牌的信譽(yù)一落千丈，不但股價連續(xù)下挫、被處以約 1.5億美元的罰款，而且3A信用等級被下調(diào)，并且可能還會繼續(xù)降級，危機(jī)一觸即發(fā)。而殼牌一貫的口號――“你可以信賴殼牌”也被外界嘲諷。

　　事件甫一發(fā)生，時任董事長的菲利普?沃茨并未立刻公開對投資者發(fā)布意見，而是給殼牌員工寫了一封信，安撫人心。信中寫明：“整個危機(jī)中殼牌沒有什么不當(dāng)行為的證據(jù)，都是按照適當(dāng)?shù)某绦虿扇〉拇胧?，而且事先與美國證券交易委員會 SEC進(jìn)行過溝通?！蓖瑫r沃茨還強(qiáng)調(diào)，殼牌永遠(yuǎn)是負(fù)責(zé)任的殼牌，希望危機(jī)不要影響殼牌在員工心目的形象和地位。最后，沃茨還以殼牌“老員工”的口吻懇求員工給予公司一些耐心與理解，同企業(yè)一同渡過難關(guān)。

　　然而，事件還在持續(xù)發(fā)酵，菲利普?沃茨和公司的三名高管相繼辭職，更嚴(yán)重的后果是，丑聞導(dǎo)致殼牌在英國和歐洲大陸有將近 20%的員工離職，最佳雇主形象岌岌可危。

　　隨后，殼牌不得不結(jié)束了持續(xù)近一個世紀(jì)的“雙董事會”治理結(jié)構(gòu)，希望能夠明確經(jīng)營班子的責(zé)權(quán)體系，杜絕此類現(xiàn)象發(fā)生。新任 CEO范德維爾臨危受命。上臺伊始，他就意識到員工所承受的巨大壓力和對公司的疑惑，于是同人力資源高管攜手推進(jìn)了危機(jī)應(yīng)對措施，希望留住核心人才，同時扭轉(zhuǎn)殼牌在員工心目中的形象和地位。為此，殼牌人力資源相關(guān)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)全球各地 HR部門開展了在人才儲備、培養(yǎng)和留用上的變革，以提升士氣。

　　留人策略

　　面對人才的大量流失，殼牌迅速拿出相應(yīng)對策，開展了文化留人、事業(yè)留人、待遇留人的具體措施。

　　首先是文化留人，殼牌開啟了一項(xiàng)名為“企業(yè)第一”(Enterprise First)的專項(xiàng)計劃。“企業(yè)第一”計劃要求殼牌從董事長開始，全體員工自上而下進(jìn)行自我反思，回顧殼牌的發(fā)展歷程、思考員工在自身的崗位上所做出的貢獻(xiàn)，以及思考個人崗位層面所承載的企業(yè)發(fā)展職責(zé)。通過這一計劃，結(jié)合日常的文化建設(shè)，殼牌在員工心目中重新樹立了自己“最佳雇主”形象，鼓勵員工攜手企業(yè)一同走出危機(jī)。“企業(yè)第一”計劃有效遏制了人才繼續(xù)流失的局面。

　　同時，為了彌補(bǔ)人才流失帶來的人才缺口，維護(hù)賴以發(fā)展壯大的“人才蓄水池”，殼牌建立了“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器(Experience Navigator)”，為那些準(zhǔn)備發(fā)展和成長為高級領(lǐng)導(dǎo)者的員工規(guī)劃了職業(yè)發(fā)展路徑。“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”主要包括兩方面內(nèi)容，職位發(fā)展途徑和個人發(fā)展計劃。職位發(fā)展途徑是指殼牌綜合考慮崗位種類、職位特性、階梯模式、素質(zhì)架構(gòu)及人員能力要求等因素，建立了公司層面針對員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道;個人發(fā)展計劃則針對員工與崗位要求的素質(zhì)差距，開展有針對性的培訓(xùn)。殼牌公司強(qiáng)調(diào)和鼓勵員工在工作中邊干邊學(xué)，注重動手能力和實(shí)際操作能力。同時，利用強(qiáng)大的“SOU殼牌大學(xué)”，殼牌開發(fā)了涉及商業(yè)、技術(shù)、管理、交往、心理等多個方面的在線課程，鼓勵員工不斷成長。

　　“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”建立了正式和非正式的反饋系統(tǒng)，并進(jìn)行全球意見調(diào)查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻(xiàn)度，以此來優(yōu)化下年度的人才培養(yǎng)計劃。在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌專設(shè)了培訓(xùn)中心，同時配備全職的培訓(xùn)經(jīng)理，以此確保所有員工以合理的頻率接受培訓(xùn)。

　　此外，殼牌還為全球120個國家的員工開發(fā)了一個“全球競爭力框架”，使得員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能，以及應(yīng)該著重開發(fā)哪些技能。全球工作描述和職業(yè)發(fā)展路徑使員工可以了解到自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，通過深入的交流訪談、崗位輪換和眾多“了解你”的行動，確保員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)生涯發(fā)展?！翱傮w而言，我們需要做的就是更好地進(jìn)行全球溝通。也就是要做很多瑣碎的工作――比如發(fā)送很多電子郵件卡片、網(wǎng)站視頻、遠(yuǎn)程電信會議――這樣員工就有機(jī)會隨時與高級領(lǐng)導(dǎo)者保持溝通。通過這些開放的資源，員工也可以內(nèi)部申請工作，在公司內(nèi)網(wǎng)上獲取職業(yè)指導(dǎo)?！睔づ艸R總監(jiān)瑞克?布朗認(rèn)為，最重要的是，“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”可以幫助HR人員隨時了解并決定應(yīng)該為員工提供哪些培訓(xùn)內(nèi)容。

　　如果說“企業(yè)第一”是感情留人，那么“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”就是“事業(yè)留人”的具體措施。馬斯諾的需要層次理論告訴我們，人的需求由低到高分為：生理需要、安全需要、社會需要、受到尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，人只有滿足低層次需求之后才會逐步追求更高層次需求。事業(yè)留人便是將利益與個人職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展空間融合在一起，力求實(shí)現(xiàn)兩者之間的最佳結(jié)合，實(shí)際上也是一種更為高級的“利益”機(jī)制，滿足個人職業(yè)發(fā)展需求，這對員工的吸引力非常大。

　　殼牌通過人才培養(yǎng)計劃進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，不但加快了人才培養(yǎng)速度，迅速完善了公司人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才梯隊(duì)建設(shè)，同時，也實(shí)現(xiàn)了“事業(yè)留人”的目的。

　　“文化留人”、“事業(yè)留人”之后，殼牌也建立了相應(yīng)的“待遇留人”措施，在薪酬和績效層面，殼牌鼓勵團(tuán)隊(duì)合作和個人貢獻(xiàn)者，建立更加清晰、公平和開放的績效管理體系，讓員工更有激情地去面對工作。

　　實(shí)際上，在危機(jī)之前，殼牌便已是世界上對員工最慷慨的公司之一，被員工稱為“最佳雇主”。殼牌認(rèn)為，一流薪酬留住一流人才，它作為國際石油巨頭，為員工提供的薪酬往往超過同類企業(yè)。同時，出于一種“終生事業(yè)”的理念，殼牌推出了儲蓄投資計劃，比如，員工工作滿 3年后，可以將薪酬總額的2.5%儲存在公司儲蓄基金內(nèi)，公司補(bǔ)貼同等金額也儲存在該賬戶內(nèi)，即員工每存一元錢，公司就為其補(bǔ)貼一元錢;工作5年后，儲蓄額度可以上升到5%，工作超過7年，該比例提高至10%，如果長期在殼牌工作，可以想見這是一筆多么大的財富。這足以看出殼牌為留住人才而花費(fèi)的苦心以及付出的誠意。

　　同時，殼牌人事管理最重要的原則就是要為員工提供安全、優(yōu)越的工作環(huán)境。作為全球化的跨國公司，殼牌對來自世界各地的員工一視同仁，只要是優(yōu)秀的員工，不分國籍、性別、信仰，在獎勵、晉升上具有均等的機(jī)會。對于外籍工作人員，殼牌還會考慮到其離鄉(xiāng)的不適，額外支付激勵薪酬。對于沒有住房的員工，殼牌負(fù)責(zé)提供當(dāng)?shù)氐淖》扛＠?/P>

　　發(fā)現(xiàn)員工成長價值

　　對于殼牌而言，能夠度過此次信譽(yù)危機(jī)，除了人力資源部門針對危機(jī)開展的應(yīng)急行動，長期以來殼牌人才隊(duì)伍的建設(shè)也為應(yīng)對危機(jī)打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　和很多公司招聘員工時看重專業(yè)和技能不同，殼牌的招聘主要是著眼于未來的需求，他們更傾向于選擇能夠迅速成長為公司管理者的員工，在素質(zhì)方面公司最看重應(yīng)聘者的潛質(zhì)。

　　但以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量應(yīng)聘者的潛質(zhì)?殼牌提出了基于分析力、成就力、關(guān)系力(Capacity-Achievement-Relation，CAR)的潛質(zhì)招聘模型。

　　分析力是一種思維能力，需要員工具有見微知著的敏感性，能夠從繁多的信息中抓住關(guān)鍵，并對其進(jìn)行分析、加工，發(fā)現(xiàn)信息與信息之間的潛在聯(lián)系，舉一反三，觸類旁通。

　　成就力指的是一個人對于事業(yè)的成就愿望和成就能力。殼牌青睞具有成就欲的員工，這樣的員工通常在工作中更有熱情，更有韌性，更樂于擔(dān)任有挑戰(zhàn)性的工作。

　　關(guān)系力指的是員工在團(tuán)隊(duì)合作中，能夠尊重他人、理解他人，主動尋求他人的意見，并善于溝通、協(xié)調(diào)分歧，讓團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生1+1>2的效果。

　　殼牌從招聘開始，就在積極尋找未來的領(lǐng)導(dǎo)者。殼牌認(rèn)為，具有領(lǐng)導(dǎo)力的員工將會更快地成長，也會給公司帶來更大的價值。員工入職后，殼牌會長期、密切地關(guān)注員工表現(xiàn)，并通過部門經(jīng)理和人力資源顧問來進(jìn)一步挖掘員工的才能，并對員工的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，預(yù)測員工在未來幾年內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的發(fā)展程度，對于那些有潛力成為高層管理者的員工，殼牌會給予特別的重視和培養(yǎng)。為此，殼牌集團(tuán)組織成立了一個評估發(fā)展中心，讓員工在這里進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)案例分析，而經(jīng)理們則在一旁觀察、指導(dǎo)，并對員工做出準(zhǔn)確的評估。

　　從CAR模型不難看出，殼牌更看重應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。當(dāng)然，殼牌招聘不一定以落實(shí)崗位為前提，而是在全球任何地點(diǎn)發(fā)現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)的人才就立即錄用，目的就是儲備人才，建立殼牌“未來領(lǐng)導(dǎo)的蓄水池”。這樣的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)與“經(jīng)驗(yàn)管理器”無縫對接，讓公司在危機(jī)時刻有龐大的人才力量抵御風(fēng)雨，在百年浮沉中長盛不衰。

　　點(diǎn)評

　　因人而勝

　　觀察殼牌過去 100多年的發(fā)展進(jìn)程，我們不難看出，在后工業(yè)時代，建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)將成為我們未來的經(jīng)濟(jì)形式，在這樣一種經(jīng)濟(jì)形式中，企業(yè)組織的真正價值存在于員工的思維能力中，基于企業(yè)價值的人力資本投資，將成為回報率最高的投資。

　　因此，在以人才為本的人力資源效能時代，高度重視對人力資本投入的殼牌，顯示了老牌跨國企業(yè)的遠(yuǎn)見卓識。一般說來，人才管理由五個要素組成：人才獲取、人才開發(fā)、人才評估、人才激勵、人才規(guī)劃。殼牌的人力資源管理在這五個要素方面精益求精，在人才招聘階段不拘泥于專業(yè)技能，更看重員工本身的上升潛質(zhì)。在人才開發(fā)上，殼牌能夠通過培訓(xùn)、引導(dǎo)、鍛煉，激發(fā)員工的成長力。在人才評估上，殼牌持續(xù)地關(guān)注員工表現(xiàn)，尤其是新員工入職的前三年，殼牌會根據(jù)員工入職之初的表現(xiàn)來評估其成長力。在人才激勵上，殼牌慷慨地為員工提供高薪以及舒適的環(huán)境，并打造長期的儲蓄計劃留住人才。在人才規(guī)劃上，殼牌對優(yōu)秀員工格外重視，積極將員工培養(yǎng)成為管理者，引導(dǎo)具有潛質(zhì)的員工晉升。

　　殼牌2004年危機(jī)后的人力資源變革，也堪稱教科書般的人力資源危機(jī)應(yīng)對舉措，對于其他企業(yè)而言，極具借鑒意義：

　　首先，企業(yè)要將人才資源視為企業(yè)第一資源，通過人才價值增值，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值。人力資源的戰(zhàn)略性地位要始終貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程。

　　其次，人力資源管理要有強(qiáng)大的后臺系統(tǒng)，以此作為管理提升的重要支撐，殼牌強(qiáng)有力的技術(shù)平臺，可以極大地提高人力資源管理的反應(yīng)速度。

　　最后，人力資源體系內(nèi)各模塊要形成相互配合的協(xié)同關(guān)系，危機(jī)中的殼牌將文化管理、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、素質(zhì)模型、績效及薪酬等體系結(jié)合起來，形成統(tǒng)一整體，發(fā)揮人力資源管理整體功效，結(jié)合過往堅持的人力資源措施，最終成功走出危境。

　　前不久去世的新加坡總理李光耀正是殼牌模式的借鑒者。李光耀提出人才立國理念，認(rèn)為人才是一個國家和民族內(nèi)在的財富。在高端人才的選拔和培養(yǎng)上，李光耀研究了許多跨國公司的選拔標(biāo)準(zhǔn)和評估工具，在比對中發(fā)現(xiàn)殼牌由分析力、想象力和務(wù)實(shí)感三種要素組合而成的人才衡量標(biāo)準(zhǔn)最為合理。新加坡借鑒了殼牌模式后，培養(yǎng)了大批人才，推動了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展。

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