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2017企業(yè)培訓(xùn)師輔導(dǎo):企業(yè)日常績效考核實(shí)施步驟

更新時間:2017-07-05 16:31:04 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽192收藏57
摘要   【摘要】環(huán)球網(wǎng)校企業(yè)培訓(xùn)師頻道為您提供"2017企業(yè)培訓(xùn)師輔導(dǎo):企業(yè)日??冃Э己藢?shí)施步驟,環(huán)球網(wǎng)校由山東職業(yè)技能鑒定中心獲知,山東公布了2山東省2017年6月一、二級企業(yè)培訓(xùn)師答辯通知,請山東企業(yè)培訓(xùn)師考

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  績效考核過程的實(shí)施可以說是績效管理中的重中之重,對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用,那么這個過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題,正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋,筆者認(rèn)為績效考核的實(shí)施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié),即:定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談,下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。(環(huán)球網(wǎng)校提供企業(yè)日??冃Э己藢?shí)施步驟)

  一、定績效目標(biāo)-員工參與

  1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解

  所謂績效目標(biāo),具體地講,是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo),它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目,鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源(時間、金錢和能量),并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承,即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性,這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo),即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃,從年度計劃到季度計劃,最后分解到月度計劃。

  2、目標(biāo)制訂方法

  1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo);

  2) 基于本部門的目標(biāo),明確個人的崗位職責(zé)使命,即個人承擔(dān)的工作任務(wù);

  3) 依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃;

  4) 按照SMART從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo));

  3、操作提示

  為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效,應(yīng)該做到:主管制訂,員工參與,雙方確認(rèn)。首先,對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解,提出對員工崗位職責(zé)使命的要求,完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承,同時,對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取,員工參與提取,雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo),那么他們就會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。

  目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的,這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智,并且更加關(guān)注計劃的成功。

  二、定標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則

  設(shè)定了績效目標(biāo)之后,就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo),SMART原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即,目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。

  同時,我們還應(yīng)注意,標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次,如,我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平,它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

  另外,我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候,一定要注意與員工的溝通。

  即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

  三、績效輔導(dǎo)-重在改進(jìn)提升

  1、績效輔導(dǎo)的理解

  績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié),這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講,績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

  溝通的目的有兩個:一是員工匯報工作與進(jìn)展情況,或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和的方法;另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。(環(huán)球網(wǎng)校提供企業(yè)日常績效考核實(shí)施步驟)

  2、意義

  對于主管而言,及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作的進(jìn)展信息,并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源,有助于提升下屬工作能力,達(dá)到激勵的目的;同時,主管可以掌握績效評價的依據(jù),以便對下屬做出公正客觀的評價。

  對員工而言,員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息,以便盡快改進(jìn)績效、提高技能;同時,員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助,以便更好地達(dá)成目標(biāo);以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會,這也是員工參與管理的一種形式。

  最后,在績效輔導(dǎo)的過程中,對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為,主管給予適時的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動員工的工作熱情,使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù),有利于良好組織績效氛圍的營造。

  四、考核評價-以事實(shí)為依據(jù)

  在進(jìn)行績效評價時,很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評,員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。

  這里應(yīng)注意的一點(diǎn)是,主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整,如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實(shí),或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后,才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。常見的評價方式包括:工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨(dú)使用一種,而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的,沒有最好的績效評價工具,只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。

  有效的績效評價依靠兩方面的因素:一是評價制度要合理,二是評價人要有評估技巧,并能保證績效面談的準(zhǔn)確性,而后者尤為重要。

  五、考核結(jié)果反饋與面談-重在改進(jìn)

  1、操作方法

  就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通,也就是說對于考核分?jǐn)?shù)的分歧,員工可以提出自己的道理,如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的,最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識,員工對于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常,反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀數(shù)據(jù),而不是主觀意見和推斷。總之,只要員工誠心誠意地對待反饋,反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的,并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為,那么,績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

  2、績效結(jié)果反饋面談的步驟

  1) 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備,也就是要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷,主管不僅要告訴員工考核結(jié)果,還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效,應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

  2) 面談過程控制。首先,主管應(yīng)當(dāng)在開始的時候花一點(diǎn)時間講清楚面談的目的和具體議程,這樣會有助于消除雙方的緊張情緒,同時也便于雙方控制面談的進(jìn)程;其次,在面談過程中,主管一定要注意平衡講與問,注意傾聽被考核者的意見,充分調(diào)動對方討論的積極性,贏得他們的合作,避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn),而不要對員工的本人作出評論。負(fù)性的評價不可避免,但為了讓員工保持正性的自我印象,可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異,雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

  3) 確定績效改進(jìn)計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時,對于達(dá)成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來,那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方,對下一階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計劃。面談結(jié)束后,雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時予以記錄、整理,填寫在考核表中。對于達(dá)成共識的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

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  績效考核過程的實(shí)施可以說是績效管理中的重中之重,對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用,那么這個過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題,正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋,筆者認(rèn)為績效考核的實(shí)施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié),即:定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談,下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。(環(huán)球網(wǎng)校提供企業(yè)日??冃Э己藢?shí)施步驟)

  一、定績效目標(biāo)-員工參與

  1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解

  所謂績效目標(biāo),具體地講,是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo),它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目,鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源(時間、金錢和能量),并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承,即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性,這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo),即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃,從年度計劃到季度計劃,最后分解到月度計劃。

  2、目標(biāo)制訂方法

  1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo);

  2) 基于本部門的目標(biāo),明確個人的崗位職責(zé)使命,即個人承擔(dān)的工作任務(wù);

  3) 依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃;

  4) 按照SMART從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo));

  3、操作提示

  為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效,應(yīng)該做到:主管制訂,員工參與,雙方確認(rèn)。首先,對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解,提出對員工崗位職責(zé)使命的要求,完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承,同時,對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取,員工參與提取,雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo),那么他們就會更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。

  目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的,這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智,并且更加關(guān)注計劃的成功。

  二、定標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則

  設(shè)定了績效目標(biāo)之后,就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo),SMART原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即,目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。

  同時,我們還應(yīng)注意,標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次,如,我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平,它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

  另外,我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候,一定要注意與員工的溝通。

  即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

  三、績效輔導(dǎo)-重在改進(jìn)提升

  1、績效輔導(dǎo)的理解

  績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié),這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講,績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

  溝通的目的有兩個:一是員工匯報工作與進(jìn)展情況,或就工作中遇到的障礙向主管求助,尋求幫助和的方法;另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。(環(huán)球網(wǎng)校提供企業(yè)日??冃Э己藢?shí)施步驟)

  2、意義

  對于主管而言,及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作的進(jìn)展信息,并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源,有助于提升下屬工作能力,達(dá)到激勵的目的;同時,主管可以掌握績效評價的依據(jù),以便對下屬做出公正客觀的評價。

  對員工而言,員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息,以便盡快改進(jìn)績效、提高技能;同時,員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助,以便更好地達(dá)成目標(biāo);以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會,這也是員工參與管理的一種形式。

  最后,在績效輔導(dǎo)的過程中,對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為,主管給予適時的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動員工的工作熱情,使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù),有利于良好組織績效氛圍的營造。

  四、考核評價-以事實(shí)為依據(jù)

  在進(jìn)行績效評價時,很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評,員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。

  這里應(yīng)注意的一點(diǎn)是,主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整,如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實(shí),或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比,以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后,才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。常見的評價方式包括:工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨(dú)使用一種,而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的,沒有最好的績效評價工具,只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。

  有效的績效評價依靠兩方面的因素:一是評價制度要合理,二是評價人要有評估技巧,并能保證績效面談的準(zhǔn)確性,而后者尤為重要。

  五、考核結(jié)果反饋與面談-重在改進(jìn)

  1、操作方法

  就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通,也就是說對于考核分?jǐn)?shù)的分歧,員工可以提出自己的道理,如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的,最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識,員工對于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常,反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀數(shù)據(jù),而不是主觀意見和推斷。總之,只要員工誠心誠意地對待反饋,反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的,并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為,那么,績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

  2、績效結(jié)果反饋面談的步驟

  1) 面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備,也就是要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷,主管不僅要告訴員工考核結(jié)果,還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效,應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

  2) 面談過程控制。首先,主管應(yīng)當(dāng)在開始的時候花一點(diǎn)時間講清楚面談的目的和具體議程,這樣會有助于消除雙方的緊張情緒,同時也便于雙方控制面談的進(jìn)程;其次,在面談過程中,主管一定要注意平衡講與問,注意傾聽被考核者的意見,充分調(diào)動對方討論的積極性,贏得他們的合作,避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn),而不要對員工的本人作出評論。負(fù)性的評價不可避免,但為了讓員工保持正性的自我印象,可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異,雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

  3) 確定績效改進(jìn)計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時,對于達(dá)成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來,那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方,對下一階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計劃。面談結(jié)束后,雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時予以記錄、整理,填寫在考核表中。對于達(dá)成共識的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

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