HRBP發(fā)展過程中的問題

HRBP在中國的傳播有兩個主要的推動力：

第一、對于高績效的追捧加劇了企業(yè)對于人才的渴求, 一些管理的新概念讓人們趨之若鶩。

已經(jīng)有越來越多的中國企業(yè)認識到 ，想要成為一個高績效組織(High Performance Organization)，對于人的管理不可或缺。他們紛紛向國外大公司取經(jīng)，HRBP的概念也隨之進入中國。記得一個知名內(nèi)地食品企業(yè)在委托我們尋訪集團人力資源總監(jiān)時提出了這樣的要求：候選人需要具有戰(zhàn)略的眼光，能夠依托于企業(yè)的現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源體系進行診斷和分析，并結(jié)合企業(yè)未來5年的發(fā)展目標，提出企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向?？偨?jīng)理告訴我們，他想找的就是這樣一個人力資源戰(zhàn)略伙伴。

第二、SBU在中國的成功也為HRBP的出現(xiàn)提供了土壤。

除了在華的國外企業(yè)越來越多的使用SBU之后，海爾也在2001年引入這一概念，對企業(yè)管理進行了改革，并取得了很大成功，國內(nèi)企業(yè)也紛紛試水嘗試。這些企業(yè)在建立SBU或者BU的同時，也逐漸關(guān)注到BU內(nèi)部的人力資源管理。BU HR應(yīng)運而生。這些BU HR中的一大部分在之后的人力資源職能轉(zhuǎn)型中成為了HRBP。

隨著HRBP這一概念被逐漸廣泛使用，人們也開始注意到他們所從事的或者企業(yè)里所設(shè)置的HRBP和它原本的意義相差甚遠。網(wǎng)上有一個統(tǒng)計表明，目前有53%的企業(yè)認為自身HRBP的設(shè)置不成功。如上文所述，只有10%的HRBP職位是基本符合企業(yè)本身的戰(zhàn)略意義，更多的是把HRBP作為一個吸引人才的職位名稱，而不能完全具備戰(zhàn)略伙伴的工作職能。還有一部分企業(yè)設(shè)置的職位，雖然出發(fā)點是HRBP，但是最后執(zhí)行效果不理想。究其原因，總結(jié)為以下幾點：

● 從企業(yè)來講，企業(yè)可能本身對業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵考核指標，即KPI不明確，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不知道、不明確自己的目標，也就不知道基于這些目標，人力資源管理者能夠給予什么樣的幫助，HRBP也就無法根據(jù)這些不明確的目標給予相應(yīng)的解決方案。有一個剛到一家中等規(guī)模美國公司中國總部任職的高級HRBP就經(jīng)常跟我抱怨，她總是感覺有勁兒使不出。因為公司內(nèi)部沒有成熟的KPI考核體系，需要拿著KPI跟業(yè)務(wù)部門討論時，總感覺無從下手。

● 從領(lǐng)導(dǎo)層來講，目前大部分企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)對于本部門內(nèi)部人力資源的認識并不是很深刻，他們無法提出一些人力資源管理的訴求。他們不知道如何利用HRBP，所以就安排日常的工作給HRBP去做，結(jié)果HRBP又回到了BU HR的角色。

● 從HRBP自身來講，有一些HRBP是從某一人力資源職能模塊或者BU HR轉(zhuǎn)過來的，他們本身閱歷和經(jīng)驗并不充分，相對年輕，對于戰(zhàn)略性的人力資源體系尚欠缺了解，對所在業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不熟悉，這些都導(dǎo)致他們無法提供有效的解決方案。

● 人力資源管理工作依然有很多事務(wù)性的工作需要處理，HRBP花費了更多的時間來處理這些事務(wù)性的工作，而不是研究如何提供戰(zhàn)略性的支持，從而逐漸失去了業(yè)務(wù)部門的信任和關(guān)注。

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