HRBP如何分配好各個都“緊急重要”的工作?

HRBP的工作涉及多個HR專業(yè)模塊，集團總部各COE模塊經(jīng)常發(fā)郵件向HRBP下達新的任務(wù)，而且無論事情大小，都會加個“緊急重要”的標簽，并設(shè)定一個最后的期限，而這個期限就是三四天之后，有些項目性工作最長的也就是預(yù)留兩個星期給HRBP，這往往已經(jīng)是完成事情所需時間的最低限度了，HRBP需要一開始就快跑才能把事情完成，所以興興需要喘氣快跑才能如期到達終點。

最讓興興痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能夠給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的事情，經(jīng)常被這些常規(guī)性的基礎(chǔ)工作打亂或干擾。所以，有什么辦法能夠既有條不紊地高質(zhì)量完成這些基礎(chǔ)性工作，又能專注而連貫地完成創(chuàng)造價值的增值性工作呢?

興興想：“預(yù)則立，不預(yù)則廢。提前做準備是最好的辦法。”他分析了一下這些常規(guī)性的工作，都是有一定時間規(guī)律的(從一年中某一個月份開始，所持續(xù)的時間也是基本穩(wěn)定的)，每項工作的方法論也是基本確定的，這些工作可以做成一個年度工作沙盤，只要打一些提前量，比總部COE提前一些開始準備工作，就能很從容且高質(zhì)量地完成任務(wù)了。

為了更好地把握工作重點，興興區(qū)分出常規(guī)性工作和增值性工作。常規(guī)性工作是每年必定在一定時間內(nèi)開展的工作，比如人力資源預(yù)算、組織調(diào)整、績效合同書的簽訂、績效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級與薪酬調(diào)整、任職資格認證、校園招聘，它更多是集團總部下達的任務(wù)，它是保持組織正常運作的基礎(chǔ)，能確保組織、人員、氛圍方面得到持續(xù)的優(yōu)化和提升。

常規(guī)性工作對于集團每個部門都是必要的，它不體現(xiàn)各部門的特性或者只是有細微的量上的差異。這些工作很重要，特別是在開始做的時候，但如果逐步納入正常軌道成為每年按程序必做的工作，其邊際效用就會遞減，在帶給組織更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作來補充。常規(guī)性HR工作反映了一個公司基本的HR架構(gòu)與HR運作流程。

而增值性工作，是根據(jù)不同組織規(guī)模、發(fā)展階段與業(yè)務(wù)特點而有較大差異的，這也是HRBP需要進行因時因地制宜的方案設(shè)計的部分，需要花最大力氣去吃透組織特點、業(yè)務(wù)痛點，從而提出集成性的方案，并與業(yè)務(wù)主管及公司領(lǐng)導溝通達成一致的部分。

興興想，對于增值性的工作，不能為了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，為什么做的問題，這些事情的出發(fā)點應(yīng)該是業(yè)務(wù)的目標、業(yè)務(wù)和組織的痛點，以及業(yè)務(wù)、組織與業(yè)界最佳實踐的差距分析，以及對未來環(huán)境的預(yù)判，這些事情的完成可以給業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。這些工作應(yīng)該是從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去。

興興考慮的計劃如下：

常規(guī)性工作：組織調(diào)整、人力資源預(yù)算、績效合同書的簽訂、績效考核、調(diào)薪、干部考察與調(diào)整、員工職級與薪酬調(diào)整、任職資格認證、校園招聘。

增值性工作：組織診斷與管理優(yōu)化、員工滿意度調(diào)查、核心員工識別與激勵、領(lǐng)導力提升項目、人才梯隊建設(shè)項目(包括對干部后備人員的例行審視)、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理(手冊與培訓)、業(yè)界競爭分析。

從以上內(nèi)容可以看出，這些增值性工作并非只是單一的某個模塊，而是更加集成化、整合化，更致力于達成組織的目標及創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的工作。興興能夠按照這個思路去考慮，是因為他看到了業(yè)界HR變革的趨勢——HR工作越來越往組織目標、業(yè)務(wù)價值的角度去闡述、歸集、升華，訴求會更加聚焦、更加明確。而落實到HR關(guān)鍵任務(wù)上的，越來越不再是人力資源條條框框的模塊，而是與本組織的目標、業(yè)務(wù)特點、階段特性與發(fā)展方向，以及組織的目標、人才特征、內(nèi)外部環(huán)境等結(jié)合得更加緊密，能反映出它們的特點的工作。

為了增強對增值性工作的落實程度，興興在HR團隊內(nèi)設(shè)立了關(guān)鍵任務(wù)跟蹤表，每周對關(guān)鍵任務(wù)的進展情況進行定期審視。

興興一直對HR專業(yè)的發(fā)揮比較關(guān)注，他意識到HR工作已經(jīng)從以前的以專業(yè)體系構(gòu)建為核心的解決問題型的人力資源管理，逐步轉(zhuǎn)到以價值創(chuàng)造為核心的支撐組織型的人力資源管理。只要圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織目標，HR的方法、手段與路徑是靈活可變的，且“殊途同歸”。

興興感覺到，采用HR工作沙盤之后，工作時更加胸有成竹了，這項工作的意義，相當于規(guī)劃好了一年工作的主線，并設(shè)定了工作中的優(yōu)先級。以前興興開展工作，就如同練武中隨意伸出的一拳、一腿，而有了工作全景圖，相當于有了一套組合拳。有了工作沙盤，就像找到了工作中的“抓手”，有了切入點、落腳點。

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