一個(gè)HRBP轉(zhuǎn)型不完全成功的案例

一、HRBP轉(zhuǎn)型背景與需求

案例公司(以下簡(jiǎn)稱該公司)，是國內(nèi)某專業(yè)從事家用電器及消費(fèi)類電子產(chǎn)品的連鎖零售企業(yè)，在國內(nèi)多個(gè)省份擁有專業(yè)化連鎖賣場(chǎng)200家，員工2萬名左右，公司曾被外資全資控股，后轉(zhuǎn)為民營獨(dú)資企業(yè)。

該公司屬于三級(jí)組織架構(gòu)，頂層是總部，第二層是分部，第三層賣場(chǎng)。

在HRBP轉(zhuǎn)型之前，該公司總部設(shè)集團(tuán)人力資源總監(jiān)1人，下設(shè)有5大部門：組織發(fā)展部、招聘部、員工關(guān)系部、培訓(xùn)發(fā)展部、薪酬績(jī)效部，合計(jì)30人編制;分部設(shè)置人力資源經(jīng)理1人，下面配置4個(gè)崗位招聘崗、員工關(guān)系崗、培訓(xùn)崗、薪酬績(jī)效崗，根據(jù)合計(jì)5-10人編制;賣場(chǎng)設(shè)置HR主管1人。

該公司的HRBP轉(zhuǎn)型需求有兩點(diǎn)：

1、外部因素：互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)線下零售的沖擊，家電零售線下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，使得該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滯漲，銷售收入同比下滑，業(yè)績(jī)壓力大。

2、內(nèi)部因素：高層管理者對(duì)人為資源提出更高的要求，期待人力資源能夠推動(dòng)組織變革，挖掘人員潛能，促進(jìn)組織效率的提升。

二、HRBP關(guān)鍵轉(zhuǎn)型與結(jié)果

1、HRBP轉(zhuǎn)型人選

該公司此次HRBP轉(zhuǎn)型，總部人力資源沒有動(dòng)，選擇分部人力資源負(fù)責(zé)人作為HRBP的關(guān)鍵人選。

實(shí)際上，就是把原來15個(gè)分部的HRM調(diào)整為HRBP，15個(gè)HRBP中，女生10人，男生5人，司齡10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。從男女比和年齡結(jié)構(gòu)來看，這HRBP人選準(zhǔn)入條件是合理的。

但是，作者認(rèn)為，這支HRBP團(tuán)隊(duì)人選有點(diǎn)老化，有兩面性：一方面，人力資源專業(yè)性得以持續(xù)和穩(wěn)定提升，但另一個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)太過穩(wěn)定，造成創(chuàng)新性及變革性不足，而且15個(gè)HRBP中，只有3人有跨部門的經(jīng)歷，幾乎全是HR職能經(jīng)驗(yàn)。

2、HRBP匯報(bào)線調(diào)整

該公司HRBP轉(zhuǎn)型中，匯報(bào)線的調(diào)整是一個(gè)比較大的變化。

原來分部人力資源負(fù)責(zé)人直線向分部總經(jīng)理匯報(bào)的，做HRBP轉(zhuǎn)型后，現(xiàn)在分部人力資源負(fù)責(zé)人(即HRBP)調(diào)整為直線向總部人力資源總監(jiān)匯報(bào)。

該公司調(diào)整HRBP匯報(bào)線目的在于：一是加強(qiáng)人力條線的垂直管理，比如讓人才管理工作更具有獨(dú)立性和客觀性;二是解決變革推動(dòng)力的問題，為了更有力的推動(dòng)人力資源轉(zhuǎn)型。

為配合HRBP轉(zhuǎn)型，該公司對(duì)現(xiàn)有的HR信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，目的是希望借助HR系統(tǒng)有效處理更多瑣碎的事務(wù)性工作，讓HR有更多的時(shí)間和精力處理更有價(jià)值的工作。

不過，該公司的HRBP工作流程仍然局限在各個(gè)分部層面，也就是說，該公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撐的。

3、HRBP能力模型設(shè)計(jì)

該公司根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)，結(jié)合外部HRBP實(shí)踐及內(nèi)部理想狀態(tài)，提煉開發(fā)HRBP“3+2”能力模型。

三個(gè)HRBP能力如下：

(1)業(yè)務(wù)敏銳度：能夠主動(dòng)聯(lián)系了解業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中顯性或隱性的痛點(diǎn)能夠敏銳地發(fā)掘。

(2)咨詢能力：對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的痛點(diǎn)能夠進(jìn)行剖析，找到問題產(chǎn)生的主要因素;對(duì)于關(guān)鍵痛點(diǎn)的解決，能夠借鑒或使用項(xiàng)目管理的方式實(shí)施：基于人力資源工作，能結(jié)合業(yè)務(wù)痛點(diǎn)特點(diǎn)提出共同認(rèn)可的可行性解決方案，能夠?qū)τ趹?zhàn)略層面痛點(diǎn)問題的解決，提供轉(zhuǎn)型變革管理。

(3)人際連接力：具有獨(dú)立思考、分析診斷的能力;能夠與業(yè)務(wù)單元不同性格的人員建立起工作信任關(guān)系;在溝通聯(lián)系過程中，積極傾聽業(yè)務(wù)單元人員的反饋和建議，并吸收為解決方案;能夠幫助業(yè)務(wù)單元人員掌握管理技能。

兩個(gè)HRBP知識(shí)如下：

(1)業(yè)務(wù)知識(shí)：熟練掌握業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)知識(shí)，通曉業(yè)務(wù)交流語言，能夠用業(yè)務(wù)語言并圍繞業(yè)務(wù)工作與業(yè)務(wù)單元人員進(jìn)行溝通交流。

(2)HR通用知識(shí)：熟練掌握人力資源模塊化的工作，具備人力資源的流程、制度及政策理解及運(yùn)用的能力。

客觀的說，該公司“3+2”HRBP知識(shí)能力模型是一個(gè)亮點(diǎn)，比較接地氣的，只是“咨詢能力”要求顯得有點(diǎn)高，既要求熟悉項(xiàng)目管理模式，對(duì)接戰(zhàn)略問題又要懂變革管理。

3、HRBP轉(zhuǎn)型階段性評(píng)估

該公司HRBP轉(zhuǎn)型工作推行一年半后，作者認(rèn)為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型沒有達(dá)到理想狀況，主要表現(xiàn)為：

(1)HR工作狀態(tài)沒有變化——大部分的HRBP依然是圍繞轉(zhuǎn)型前模塊化及事務(wù)性任務(wù)在工作，仍然習(xí)慣于做部門內(nèi)部事務(wù)而非主動(dòng)去聯(lián)系業(yè)務(wù)挖掘痛點(diǎn)。

(2)HRBP沒有被人感知到——大部分的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，HRBP跟以前沒有太大的變化，對(duì)HR支持業(yè)務(wù)的行為沒有明顯察覺，少數(shù)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，聽說有HRBP轉(zhuǎn)型的事情，也有經(jīng)常性的溝通，但對(duì)他們的幫助作用有限。

值得肯定的是，作者發(fā)現(xiàn)，本次轉(zhuǎn)型中，之前對(duì)業(yè)務(wù)比較關(guān)注的HR，較適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，他們?cè)谵D(zhuǎn)型后會(huì)更關(guān)注在業(yè)務(wù)活動(dòng)中尋找問題痛點(diǎn)，尋找HR高價(jià)值的工作內(nèi)容。

接下來我們來看看，該公司在HRBP轉(zhuǎn)型中遇到的典型問題。

三、HRBP轉(zhuǎn)型典型問題分析

1、HRBP角色認(rèn)知問題

該公司在啟動(dòng)HRBP轉(zhuǎn)型，引進(jìn)是尤里奇的HRBP四角色模型：戰(zhàn)略性人資源管理、基礎(chǔ)事務(wù)流程管理、員工貢獻(xiàn)管理、轉(zhuǎn)型變革管理。

在實(shí)際落地中，該公司HRBP們，普遍覺得HRBP角色定位與他們?cè)诮M織中能夠發(fā)揮的角色存在差異，特別認(rèn)為“戰(zhàn)略人力資源管理”和“轉(zhuǎn)型變革管理”角色屬于總部人力資源管理者應(yīng)當(dāng)扮演的，而他們是執(zhí)行總部人力資源管理中制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、制度、政策與流程。

此外，該公司HRBP們不知道如何將角色進(jìn)行拆解，不知道每個(gè)角色具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么。HRBP們認(rèn)為目前整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型方向不夠清晰，對(duì)于組織要他們?cè)谵D(zhuǎn)型進(jìn)程中發(fā)揮什么樣的作用沒有進(jìn)行明確要求。

作者認(rèn)為，該公司的HRBP角色認(rèn)知問題，主要有兩個(gè)問題點(diǎn)：

(1)角色認(rèn)知不接地氣

外部最佳實(shí)踐有可取之處，但該公司盲目導(dǎo)入，沒有結(jié)合該公司自身的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人力資源團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)，角色模型不符合現(xiàn)狀。

(2)角色認(rèn)知存在空心化

該公司并沒有對(duì)HRBP角色概念進(jìn)行細(xì)化的解析，尤其是沒有解析到具體的任務(wù)層面，使得HRBP在面對(duì)角色概念時(shí)，沒有辦法落實(shí)，從而使得角色模型仍然停留在概念層。

2、HRBP匯報(bào)線與架構(gòu)問題

作者認(rèn)為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型在架構(gòu)和匯報(bào)線主要存在兩個(gè)問題：

(1)匯報(bào)線問題——管理幅度太寬

從總部人力資源總監(jiān)的角度來看，原先只有5個(gè)二級(jí)職能部門的下屬，轉(zhuǎn)型HRBP后，增加了15個(gè)HRBP，并且這15個(gè)HRBP都是分布在全國各地，日常工作對(duì)接頻次無法跟總部二級(jí)職能部門一樣。

另外，該公司所處的行業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，不同分部之間管理工作較大差異，總部人力資源總監(jiān)無法為每個(gè)分部的HRBP做有效指導(dǎo)和支持。在HRBP實(shí)際運(yùn)行中，分部的HRBP基本上屬于自由放養(yǎng)狀態(tài)。

(2)組織架構(gòu)問題——缺乏系統(tǒng)性支持

該公司在推行HRBP轉(zhuǎn)型，沒有從總部開始做HRBP體系設(shè)置，只是將分部HRM簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)為HRBP，相對(duì)接的HRBP組織和流程也沒有發(fā)生變化，甚至HRBP薪酬體系都還沒有變化。

從轉(zhuǎn)型前后對(duì)比，HRM原先所承載的職能全部轉(zhuǎn)移到了HRBP身上，而且，轉(zhuǎn)型后的HRBP還被賦予了更多的角色扮演，意味著更多的職能要去擔(dān)負(fù)，從時(shí)間或精力上看，HRBP是無法保證足夠的時(shí)間投入的。

3、HRBP能力匹配問題

經(jīng)過作者的調(diào)研，該公司HRBP團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際能力與“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行動(dòng)指南

盡管在人力內(nèi)部會(huì)議上提到HRBP的轉(zhuǎn)型要求，但轉(zhuǎn)型要求只體現(xiàn)在面上，比如“要求主動(dòng)學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)流程和知識(shí)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)主管的溝通頻次”，沒有聚焦到具體的要求上，HRBP缺少從意識(shí)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的方法。

另外，HRBP團(tuán)隊(duì)也引進(jìn)一些業(yè)務(wù)知識(shí)的課程，但課程更多的是知識(shí)的介紹，HRBP回去之后沒有明確的踐行要求，致使HRBP對(duì)業(yè)務(wù)的理解停留在淺顯的層次上?？傊?，該公司沒有找到有效幫助HRBP提升能力和知識(shí)的路徑。

(2)缺乏業(yè)務(wù)的支持

大部分業(yè)務(wù)部門對(duì)HRBP轉(zhuǎn)型項(xiàng)目缺乏了解，對(duì)HRBP轉(zhuǎn)型成功能帶來的價(jià)值沒有期許，也就使得他們對(duì)HRBP的需求仍然停留在過去式。

這使得HRBP的知識(shí)與能力的提升缺少場(chǎng)景支持，缺少需求的驅(qū)動(dòng)，這使得HRBP顯現(xiàn)出的實(shí)際能力與模型的差異不足為奇。

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