一個(gè)零售公司的HRBP轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)

一、HRBP轉(zhuǎn)型背景與需求

案例公司(以下簡稱該公司)，是國內(nèi)某家用電器及消費(fèi)類電子產(chǎn)品的連鎖零售企業(yè)，在國內(nèi)多個(gè)省份擁有連鎖賣場200家，員工2萬名左右，公司曾被外資全資控股，后轉(zhuǎn)為民營獨(dú)資企業(yè)。

該公司屬于三級(jí)組織架構(gòu)，頂層是總部，第二層是分部，第三層賣場。

在HRBP轉(zhuǎn)型之前，該公司總部設(shè)集團(tuán)人力資源總監(jiān)1人，下設(shè)有5大部門：組織發(fā)展部、招聘部、員工關(guān)系部、培訓(xùn)發(fā)展部、薪酬績效部，合計(jì)30人編制;分部設(shè)置人力資源經(jīng)理1人，下面配置4個(gè)崗位招聘崗、員工關(guān)系崗、培訓(xùn)崗、薪酬績效崗，根據(jù)合計(jì)5-10人編制;賣場設(shè)置HR主管1人。

該公司的HRBP轉(zhuǎn)型需求有兩點(diǎn)：

1、外部因素：互聯(lián)網(wǎng)電商對線下零售的沖擊，家電零售線下市場競爭的白熱化，使得該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滯漲，銷售收入同比下滑，業(yè)績壓力大。

2、內(nèi)部因素：高層管理者對人為資源提出更高的要求，期待人力資源能夠推動(dòng)組織變革，挖掘人員潛能，促進(jìn)組織效率的提升。

二、HRBP關(guān)鍵轉(zhuǎn)型與結(jié)果

1、HRBP轉(zhuǎn)型人選

該公司此次HRBP轉(zhuǎn)型，總部人力資源沒有動(dòng)，選擇分部人力資源負(fù)責(zé)人作為HRBP的關(guān)鍵人選。

實(shí)際上，就是把原來15個(gè)分部的HRM調(diào)整為HRBP，15個(gè)HRBP中，女生10人，男生5人，司齡10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。從男女比和年齡結(jié)構(gòu)來看，這HRBP人選準(zhǔn)入條件是合理的。

但是，作者認(rèn)為，這支HRBP團(tuán)隊(duì)人選有點(diǎn)老化，有兩面性：一方面，人力資源專業(yè)性得以持續(xù)和穩(wěn)定提升，但另一個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)太過穩(wěn)定，造成創(chuàng)新性及變革性不足，而且15個(gè)HRBP中，只有3人有跨部門的經(jīng)歷，幾乎全是HR職能經(jīng)驗(yàn)。

2、HRBP匯報(bào)線調(diào)整

該公司HRBP轉(zhuǎn)型中，匯報(bào)線的調(diào)整是一個(gè)比較大的變化。

原來分部人力資源負(fù)責(zé)人直線向分部總經(jīng)理匯報(bào)的，做HRBP轉(zhuǎn)型后，現(xiàn)在分部人力資源負(fù)責(zé)人(即HRBP)調(diào)整為直線向總部人力資源總監(jiān)匯報(bào)。

該公司調(diào)整HRBP匯報(bào)線目的在于：一是加強(qiáng)人力條線的垂直管理，比如讓人才管理工作更具有獨(dú)立性和客觀性;二是解決變革推動(dòng)力的問題，為了更有力的推動(dòng)人力資源轉(zhuǎn)型。

為配合HRBP轉(zhuǎn)型，該公司對現(xiàn)有的HR信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，目的是希望借助HR系統(tǒng)有效處理更多瑣碎的事務(wù)性工作，讓HR有更多的時(shí)間和精力處理更有價(jià)值的工作。

不過，該公司的HRBP工作流程仍然局限在各個(gè)分部層面，也就是說，該公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撐的。

3、HRBP能力模型設(shè)計(jì)

該公司根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)，結(jié)合外部HRBP實(shí)踐及內(nèi)部理想狀態(tài)，提煉開發(fā)HRBP“3+2”能力模型。

三個(gè)HRBP能力如下：

(1)業(yè)務(wù)敏銳度：能夠主動(dòng)聯(lián)系了解業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)活動(dòng)中顯性或隱性的痛點(diǎn)能夠敏銳地發(fā)掘。

(2)咨詢能力：對業(yè)務(wù)活動(dòng)的痛點(diǎn)能夠進(jìn)行剖析，找到問題產(chǎn)生的主要因素;對于關(guān)鍵痛點(diǎn)的解決，能夠借鑒或使用項(xiàng)目管理的方式實(shí)施：基于人力資源工作，能結(jié)合業(yè)務(wù)痛點(diǎn)特點(diǎn)提出共同認(rèn)可的可行性解決方案，能夠?qū)τ趹?zhàn)略層面痛點(diǎn)問題的解決，提供轉(zhuǎn)型變革管理。

(3)人際連接力：具有獨(dú)立思考、分析診斷的能力;能夠與業(yè)務(wù)單元不同性格的人員建立起工作信任關(guān)系;在溝通聯(lián)系過程中，積極傾聽業(yè)務(wù)單元人員的反饋和建議，并吸收為解決方案;能夠幫助業(yè)務(wù)單元人員掌握管理技能。

兩個(gè)HRBP知識(shí)如下：

(1)業(yè)務(wù)知識(shí)：熟練掌握業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)知識(shí)，通曉業(yè)務(wù)交流語言，能夠用業(yè)務(wù)語言并圍繞業(yè)務(wù)工作與業(yè)務(wù)單元人員進(jìn)行溝通交流。

(2)HR通用知識(shí)：熟練掌握人力資源模塊化的工作，具備人力資源的流程、制度及政策理解及運(yùn)用的能力。

客觀的說，該公司“3+2”HRBP知識(shí)能力模型是一個(gè)亮點(diǎn)，比較接地氣的，只是“咨詢能力”要求顯得有點(diǎn)高，既要求熟悉項(xiàng)目管理模式，對接戰(zhàn)略問題又要懂變革管理。

3、HRBP轉(zhuǎn)型階段性評(píng)估

該公司HRBP轉(zhuǎn)型工作推行一年半后，作者認(rèn)為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型沒有達(dá)到理想狀況，主要表現(xiàn)為：

(1)HR工作狀態(tài)沒有變化——大部分的HRBP依然是圍繞轉(zhuǎn)型前模塊化及事務(wù)性任務(wù)在工作，仍然習(xí)慣于做部門內(nèi)部事務(wù)而非主動(dòng)去聯(lián)系業(yè)務(wù)挖掘痛點(diǎn)。

(2)HRBP沒有被人感知到——大部分的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，HRBP跟以前沒有太大的變化，對HR支持業(yè)務(wù)的行為沒有明顯察覺，少數(shù)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，聽說有HRBP轉(zhuǎn)型的事情，也有經(jīng)常性的溝通，但對他們的幫助作用有限。

值得肯定的是，作者發(fā)現(xiàn)，本次轉(zhuǎn)型中，之前對業(yè)務(wù)比較關(guān)注的HR，較適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，他們在轉(zhuǎn)型后會(huì)更關(guān)注在業(yè)務(wù)活動(dòng)中尋找問題痛點(diǎn)，尋找HR高價(jià)值的工作內(nèi)容。

接下來我們來看看，該公司在HRBP轉(zhuǎn)型中遇到的典型問題。

三、HRBP轉(zhuǎn)型典型問題分析

1、HRBP角色認(rèn)知問題

該公司在啟動(dòng)HRBP轉(zhuǎn)型，引進(jìn)是尤里奇的HRBP四角色模型：戰(zhàn)略性人資源管理、基礎(chǔ)事務(wù)流程管理、員工貢獻(xiàn)管理、轉(zhuǎn)型變革管理。

在實(shí)際落地中，該公司HRBP們，普遍覺得HRBP角色定位與他們在組織中能夠發(fā)揮的角色存在差異，特別認(rèn)為“戰(zhàn)略人力資源管理”和“轉(zhuǎn)型變革管理”角色屬于總部人力資源管理者應(yīng)當(dāng)扮演的，而他們是執(zhí)行總部人力資源管理中制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、制度、政策與流程。

此外，該公司HRBP們不知道如何將角色進(jìn)行拆解，不知道每個(gè)角色具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么。HRBP們認(rèn)為目前整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型方向不夠清晰，對于組織要他們在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中發(fā)揮什么樣的作用沒有進(jìn)行明確要求。

作者認(rèn)為，該公司的HRBP角色認(rèn)知問題，主要有兩個(gè)問題點(diǎn)：

(1)角色認(rèn)知不接地氣

外部最佳實(shí)踐有可取之處，但該公司盲目導(dǎo)入，沒有結(jié)合該公司自身的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，人力資源團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)，角色模型不符合現(xiàn)狀。

(2)角色認(rèn)知存在空心化

該公司并沒有對HRBP角色概念進(jìn)行細(xì)化的解析，尤其是沒有解析到具體的任務(wù)層面，使得HRBP在面對角色概念時(shí)，沒有辦法落實(shí)，從而使得角色模型仍然停留在概念層。

2、HRBP匯報(bào)線與架構(gòu)問題

作者認(rèn)為，該公司HRBP轉(zhuǎn)型在架構(gòu)和匯報(bào)線主要存在兩個(gè)問題：

(1)匯報(bào)線問題——管理幅度太寬

從總部人力資源總監(jiān)的角度來看，原先只有5個(gè)二級(jí)職能部門的下屬，轉(zhuǎn)型HRBP后，增加了15個(gè)HRBP，并且這15個(gè)HRBP都是分布在全國各地，日常工作對接頻次無法跟總部二級(jí)職能部門一樣。

另外，該公司所處的行業(yè)是一個(gè)充分競爭的市場，不同分部之間管理工作較大差異，總部人力資源總監(jiān)無法為每個(gè)分部的HRBP做有效指導(dǎo)和支持。在HRBP實(shí)際運(yùn)行中，分部的HRBP基本上屬于自由放養(yǎng)狀態(tài)。

(2)組織架構(gòu)問題——缺乏系統(tǒng)性支持

該公司在推行HRBP轉(zhuǎn)型，沒有從總部開始做HRBP體系設(shè)置，只是將分部HRM簡單的轉(zhuǎn)為HRBP，相對接的HRBP組織和流程也沒有發(fā)生變化，甚至HRBP薪酬體系都還沒有變化。

從轉(zhuǎn)型前后對比，HRM原先所承載的職能全部轉(zhuǎn)移到了HRBP身上，而且，轉(zhuǎn)型后的HRBP還被賦予了更多的角色扮演，意味著更多的職能要去擔(dān)負(fù)，從時(shí)間或精力上看，HRBP是無法保證足夠的時(shí)間投入的。

3、HRBP能力匹配問題

經(jīng)過作者的調(diào)研，該公司HRBP團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際能力與“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行動(dòng)指南

盡管在人力內(nèi)部會(huì)議上提到HRBP的轉(zhuǎn)型要求，但轉(zhuǎn)型要求只體現(xiàn)在面上，比如“要求主動(dòng)學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)流程和知識(shí)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)主管的溝通頻次”，沒有聚焦到具體的要求上，HRBP缺少從意識(shí)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的方法。

另外，HRBP團(tuán)隊(duì)也引進(jìn)一些業(yè)務(wù)知識(shí)的課程，但課程更多的是知識(shí)的介紹，HRBP回去之后沒有明確的踐行要求，致使HRBP對業(yè)務(wù)的理解停留在淺顯的層次上?？傊?，該公司沒有找到有效幫助HRBP提升能力和知識(shí)的路徑。

(2)缺乏業(yè)務(wù)的支持

大部分業(yè)務(wù)部門對HRBP轉(zhuǎn)型項(xiàng)目缺乏了解，對HRBP轉(zhuǎn)型成功能帶來的價(jià)值沒有期許，也就使得他們對HRBP的需求仍然停留在過去式。

這使得HRBP的知識(shí)與能力的提升缺少場景支持，缺少需求的驅(qū)動(dòng)，這使得HRBP顯現(xiàn)出的實(shí)際能力與模型的差異不足為奇。

四、HRBP組織架構(gòu)優(yōu)化建議

作者建議，區(qū)別與原有的“人力資源部”，應(yīng)該新設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的“業(yè)務(wù)人力資源部”，用來推動(dòng)HRBP轉(zhuǎn)型。

該部門主要職責(zé)，一是負(fù)責(zé)分部HRM向HRBP的轉(zhuǎn)型管理，二是負(fù)責(zé)推動(dòng)總部HR向 HRBP轉(zhuǎn)型。

回顧該公司HR三層架構(gòu)(總部HR-分部HR-賣場HR)，之前只是推動(dòng)分部HR向HRBP轉(zhuǎn)型，如果總部HR和賣場HR沒有同步推進(jìn)，總覺得該公司的HRBP轉(zhuǎn)型處于試點(diǎn)狀態(tài)，因此，作者建議成立一個(gè)“業(yè)務(wù)人力資源部”來推動(dòng)HRBP轉(zhuǎn)型有一定的合理性。

新設(shè)部門主要亮點(diǎn)在于，給原有的“人力資源部”增加“競爭對手”，利于HR內(nèi)部的賽馬，起到激活HR團(tuán)隊(duì)的作用，在推動(dòng)HRBP的轉(zhuǎn)型這件事也的確更有力度。

不足之處，在實(shí)操上，一方面，這個(gè)建議恐怕很難說服老板和業(yè)務(wù)部門，HR增設(shè)一個(gè)HR部門的充分理由是什么，HR畢竟不是利潤部門;另一方面，“業(yè)務(wù)人力資源”與原有“人力資源部”如何進(jìn)行職能分工，職責(zé)對接將在轉(zhuǎn)型過程中帶來極大的困擾。

我們的建議是，與其增設(shè)“業(yè)務(wù)人力資源部”，更容易落地的方式是，設(shè)立一個(gè)“HR三支柱轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組” 或“HR變革辦公室”，而且它是一個(gè)臨時(shí)組織，在轉(zhuǎn)型完成后，該部門自然撤銷，不占人員編制。

我們的思路是，在“HR轉(zhuǎn)型辦公室”或“HR三支柱項(xiàng)目組”下，成立三個(gè)中心，它們屬于二級(jí)部門。

(1)“HRBP支持中心”：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)公司分部和總部HRBP的轉(zhuǎn)型，負(fù)責(zé)HRBP選拔、培養(yǎng)、考核和評(píng)級(jí)等，根據(jù)職責(zé)和服務(wù)半徑，賣場HR和小分部HR轉(zhuǎn)型過來的HRBP為“小HRBP”，總部HR和大分部的HR轉(zhuǎn)型HRBP屬于“中HRBP”。

“HRBP支持中心”可設(shè)立一個(gè)“大HRBP”的職位，前期可考慮采取班委制，比如現(xiàn)有15個(gè)HRBP，選出一人擔(dān)任這個(gè)“HRBP班長”。

(2)“員工服務(wù)中心”，即HRSSC(HR共享服務(wù)中心)前身，由該公司的“招聘部”和“員工關(guān)系部”牽頭發(fā)起，重點(diǎn)工作放在員工服務(wù)與體驗(yàn)，人力資源信息化與數(shù)據(jù)集成工作。

“員工服務(wù)中心”一方面圍繞著員工做服務(wù)升級(jí)，另一方面圍繞信息化升級(jí)，這樣該公司的人力資源轉(zhuǎn)型就不再是HRBP自己在單打獨(dú)斗。

(3)“HR專業(yè)支持中心”，即HRCOE的前身，由該公司的“組織發(fā)展部、培訓(xùn)發(fā)展部、薪酬績效部”組成。該中心由集團(tuán)人力資源總監(jiān)直管，以保證集團(tuán)人才、組織、文化等政策的一致性和專業(yè)性。

五、HRBP匯報(bào)路徑的優(yōu)化建議

關(guān)于該公司HRBP的匯報(bào)線，作者提出幾個(gè)優(yōu)化建議：

1、HRBP上級(jí)匯報(bào)線的調(diào)整

原來該公司HRBP直線向總部HRD匯報(bào)，現(xiàn)在建議調(diào)整為向業(yè)務(wù)人力資源部負(fù)責(zé)人匯報(bào)，作者認(rèn)為，這樣的好處是，一減輕HRD的工作壓力，使其更加聚焦于整個(gè)公司的戰(zhàn)略工作，二考慮到HRBP轉(zhuǎn)型管理的需要。

作者同時(shí)指出，在成熟的公司，HRBP通常是雙線匯報(bào)(HR與業(yè)務(wù)同步匯報(bào))，但是，在HRBP發(fā)展的初期，HRBP的匯報(bào)線設(shè)計(jì)，誰對HRBP提出更明確的目標(biāo)及要求，誰就應(yīng)該是匯報(bào)線的主要對象。

對此設(shè)計(jì)思路，小編表示認(rèn)同，HRBP的匯報(bào)對象不是恒定不變的，是要考慮企業(yè)發(fā)展階段和管理者對人力資源管理的認(rèn)知水平。HRBP在企業(yè)做得好與不好，不取決HRBP個(gè)體，往往取決它的匯報(bào)對象的管理成熟度。

2、HRBP下屬匯報(bào)線的調(diào)整

該公司分部有四個(gè)HR職能崗位“招聘崗、員工關(guān)系崗、培訓(xùn)崗、薪酬績效崗”，原來他們是實(shí)線向總部二級(jí)負(fù)責(zé)人匯報(bào)的，虛線向分部HRM匯報(bào)。作者建議，四個(gè)基礎(chǔ)崗實(shí)線匯報(bào)HRM匯報(bào)，虛線向總部匯報(bào)。

這樣調(diào)整的主要目的，分部的職能HR更能貼近一線，更有效完成事務(wù)性工作，更專業(yè)地支撐分部HRBP的工作，實(shí)際上，就是分部的職能HR承擔(dān)了分部HRBP的SSC和COE工作。

小編有一點(diǎn)想補(bǔ)充，HR不要過度糾結(jié)一下匯報(bào)線中的實(shí)線與虛線，而應(yīng)該更關(guān)注問題解決的有效性，既要考慮短期作用也要考慮長期價(jià)值，力圖找到最大公約數(shù)和平衡點(diǎn)。

比如員工關(guān)系，總部政策通常要求剛需處理，分部實(shí)際上需要柔性處理，這時(shí)就要考驗(yàn)HR處理問題分寸感。

人力資源管理之所以難，因?yàn)楣芾韺ο笫侨耍枰紤]人的感受與體驗(yàn)，處理需要有溫度感和注意火候。

六、HRBP轉(zhuǎn)型時(shí)間表的優(yōu)化建議

作者提出一個(gè)HRPB轉(zhuǎn)型三年時(shí)間表，提示HR轉(zhuǎn)型遵循循序漸進(jìn)的原則。

第一年，分部HRM試行向HRBP的轉(zhuǎn)型;第二年，總部HR及賣場HR開始試行轉(zhuǎn)型HRBP，分部HRBP依然是重點(diǎn)，且需要強(qiáng)化和提升;第三年，轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)成熟，三個(gè)部分完成HRBP轉(zhuǎn)型，協(xié)同作用可以有效發(fā)揮。

小編對此，有些不同想法，HRBP的轉(zhuǎn)型不是HR個(gè)體或某個(gè)HR團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型，而是整個(gè)公司HR團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型，HRBP轉(zhuǎn)型是管理模式的轉(zhuǎn)型，從以HR職能為中心向以客戶和業(yè)務(wù)部門為中心的服務(wù)轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，考慮到HRBP和三支柱模式的復(fù)雜性，小編意見是，企業(yè)在設(shè)計(jì)HRBP轉(zhuǎn)型時(shí)間表時(shí)，小規(guī)模企業(yè)用月份作為節(jié)點(diǎn)，比如6個(gè)月，12個(gè)月、18個(gè)月作為轉(zhuǎn)型期限，大型組織，可以考慮用1年、1年，3年作為轉(zhuǎn)型時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

在轉(zhuǎn)型路線圖上，HRBP作為HR轉(zhuǎn)型的火車頭，但同時(shí)考慮兩支團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，一是共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)(幫助HRBP從事務(wù)性中解放出來)，二是專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)(支持HRBP專業(yè)解決方案)。

HRBP轉(zhuǎn)型不是簡單的一年或三年就能完成，需要HR大集體的齊頭并進(jìn)。

七、HRBP個(gè)體轉(zhuǎn)型的優(yōu)化建議

作者提出HRBP個(gè)體轉(zhuǎn)型三條路徑和五個(gè)關(guān)鍵字，實(shí)際上，這有點(diǎn)像HRBP個(gè)體打怪升級(jí)之路。

作者認(rèn)為，這三組關(guān)鍵字既定義了轉(zhuǎn)型的深度，由淺到深，也描述了HRBP轉(zhuǎn)型在不同階段需要關(guān)注的點(diǎn)。

第一條路徑——認(rèn)知-渠道-行為。

即第一年HRBP轉(zhuǎn)型要關(guān)注的重點(diǎn)，完成對HRBP認(rèn)知的傳導(dǎo)，對HRBP轉(zhuǎn)型的方法路徑進(jìn)行賦能，幫助HRM找到向HRBP轉(zhuǎn)型的路徑和方法，建立HRBP關(guān)鍵行為實(shí)施點(diǎn)。

第二條路徑——渠道-行為-效益。

即第二年HRBP轉(zhuǎn)型要關(guān)注的重點(diǎn)，幫助HRBP找到快速轉(zhuǎn)型的渠道，不斷強(qiáng)化代表BP的關(guān)鍵行為實(shí)施，借助行為過程來解決顯性或隱性的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，在解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)過程反向推導(dǎo)BP的效益，解決HRBP評(píng)估無法量化考核的問題。

第三條路徑——行為-效益-價(jià)值。

即第三年HRBP的轉(zhuǎn)型要關(guān)注的重點(diǎn)。強(qiáng)化HRBP行為實(shí)施，并逐漸過渡到效益評(píng)估階段，借助于解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)案例的共享，提升業(yè)務(wù)單元對HRBP的信任度和依賴度，讓業(yè)務(wù)單元能看到HRBP的價(jià)值，最終讓HRBP影響力得以充分的體現(xiàn)。

值得肯定的是，作者提出的這條“HRBP轉(zhuǎn)型五部曲”有非常大的創(chuàng)見，幫助HRBP能夠從認(rèn)知到行為、從行為到價(jià)值的路徑。

小編想補(bǔ)充的是，如果把“渠道”轉(zhuǎn)化為“方法、方式”，“效益”轉(zhuǎn)為“效果、效能”，也許HR理解起來更容易。

八、HRBP行為牽引的優(yōu)化建議

作者基于HRBP角色認(rèn)知存在的問題，為解決角色認(rèn)知空心化的問題，提出將“HRBP行為牽引”概念，并做一個(gè)具體化的闡述。

HRBP行為的牽引目的，一是減少HRBP行為的盲從和不確定性，二是不斷修正HRBP行為效度，為后面的績效評(píng)估做準(zhǔn)備。

經(jīng)過作者訪談，了解案例公司當(dāng)期有5個(gè)人力戰(zhàn)略目標(biāo)：“一有效控制編制及人力成本;二提升激勵(lì)的有效性;三吸引挖掘保留核心人才;四提升培訓(xùn)質(zhì)量;五倡導(dǎo)合規(guī)價(jià)值觀、推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績改善。”

5個(gè)人力戰(zhàn)略目標(biāo)是基于該公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的承接，作者綜合該公司的HRBP轉(zhuǎn)型節(jié)奏，考量績效評(píng)估實(shí)施的可操作性，設(shè)計(jì)了一組“HRBP行為牽引”。

該公司HRBP行為牽引的8項(xiàng)行為要求如下：

這8項(xiàng)行為牽引要求，還有以下注意事項(xiàng)：

(1)從行為頻次來看，需要保持一定的周期性，正常每月至少一次。

(2)從發(fā)起者來看，需要HRBP主動(dòng)發(fā)起溝通，而不是被動(dòng)等待需求響應(yīng)。

(3)從行為延續(xù)性來看，溝通只是初級(jí)行為，需要將溝通延續(xù)轉(zhuǎn)化為改善計(jì)劃方案。

(4)從行為效度來講，需要落實(shí)計(jì)劃方案去實(shí)施，只有計(jì)劃方案實(shí)施才能會(huì)產(chǎn)生對應(yīng)的結(jié)果。

為增強(qiáng)HRBP行為的可操作化，作者還針對8項(xiàng)行為中的每一項(xiàng)行再細(xì)化，最終形成8項(xiàng)行為的操作指導(dǎo)書。

以第一項(xiàng)行為要求“有效控制編制及人工成本”為例，行為實(shí)施細(xì)化指導(dǎo)書如下：

作者認(rèn)為，通過對HRBP每一項(xiàng)行為要求進(jìn)行細(xì)化拆解，可找到大量的行為落腳點(diǎn)，這樣能幫助HRBP在落實(shí)行動(dòng)前先期做到充分的準(zhǔn)備。

小編對作者在“HRBP行為引導(dǎo)”邏輯設(shè)計(jì)表示認(rèn)同。HRBP真正落地，不能停留在角色認(rèn)知的概念上，的確需要從行為、工具、方法上做具體細(xì)化的牽引。

九、HRBP考核案例——平衡記分卡

最后，作者設(shè)計(jì)HRBP的行為牽引量化表以及考核方案。

1、HRBP行為價(jià)值量化

如何有效的評(píng)估HRBP的價(jià)值呢?作者在該公司分部，選取一個(gè)HRBP真實(shí)案例，設(shè)計(jì)一個(gè)“HRBP行為價(jià)值量化跟進(jìn)表”：

這張表的邏輯是說，通過可量化的價(jià)值——"預(yù)估增加業(yè)務(wù)毛利500萬"，實(shí)現(xiàn)對HRBP行為牽引。

其實(shí)，作者想說明，HRBP的考核不應(yīng)該只停留在基于客戶的滿意度評(píng)價(jià)，完全可以通過量表的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)HR在業(yè)務(wù)中的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

2、HRBP轉(zhuǎn)型的第一年考核方案

作者借鑒平衡積分卡模型的思路，設(shè)計(jì)該公司HRBP轉(zhuǎn)型第一年的KPI指標(biāo)，并設(shè)計(jì)出來月度、季度、年度的考核周期與權(quán)重。

第一年HRBP的四大項(xiàng)指標(biāo)：

(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)：一是產(chǎn)出指標(biāo)：萬元產(chǎn)出，二是成本指標(biāo)：人均效勞。

(2)客戶：在案例中，包括分部總經(jīng)理室成員、分部各部門負(fù)責(zé)人、各賣場店長。

(3)內(nèi)部運(yùn)營：重點(diǎn)是三項(xiàng)HR工作：核心員工流失、招聘到位、培訓(xùn)質(zhì)量。

(4)學(xué)習(xí)與成長：這一項(xiàng)指標(biāo)比較弱，只在年度評(píng)價(jià)作為做一個(gè)參考項(xiàng)。

3、HRBP轉(zhuǎn)型的第二年考核方案

在第二年的HRBP考核中，最大的變化是“行為效益指標(biāo)”的引入。

也就是說，當(dāng)HRBP轉(zhuǎn)型第二年，作者就把HRBP傳統(tǒng)的職能支持(員工流失、招聘到位)弱化，開始強(qiáng)化HRBP的量化價(jià)值。

《HRBP行為價(jià)值量化跟進(jìn)表》中的預(yù)估金額由HRBP填報(bào)的，但是，BU痛點(diǎn)和BU負(fù)責(zé)人反饋，以及預(yù)估數(shù)額的核定，都要通過內(nèi)部平臺(tái)公式才生效。

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